Trang chủ --> QUẢN LÝ CÔNG --> Các lý thuyết về tạo động cơ làm việc trong tổ chức (2)
Hoàng Kim kỷ niệm 10 năm thành lập
Hoàng Kim kỷ niệm 10 năm thành lập
Tẩm quất Hoàng Kim
Tẩm quất Hoàng Kim
Tẩm quất Hoàng Kim
Tẩm quất Hoàng Kim

Các lý thuyết về tạo động cơ làm việc trong tổ chức (2)

 

c. Thuyết công bằng của John Stacey Adams

Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

Trong các cơ quan hành chính nhà nước hiện nay, chúng ta nhận thấy có không ít trường hợp người lãnh đạo, quản lý chưa đối xử công bằng với cán bộ, công chức của mình. Tình trạng người có trình độ, năng lực, làm việc tích cực, có nhiều đóng góp cho cơ quan, đơn vị nhưng không được hưởng quyền lợi tương xứng vẫn còn khá phổ biến. Không ít người nhận được nhiều hơn những gì mà anh ta cống hiến cho cơ quan, đơn vị. Điều đó dẫn đến sự so bì, làm mất đoàn kết nội bộ, giảm nhiệt tình làm việc và cuối cùng là người có năng lực, làm việc nhiệt tình “điều chỉnh” thái độ và lòng nhiệt tình của mình để “duy trì sự cân bằng”.

d. Lý thuyết về hai yếu tố của Frederick Heizberg

F. Heizberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai yếu tố. Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai loại: những yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu tố động viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong.

Những yếu tố duy trìbao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với cấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị một cách hợp lý, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họ đầy đủ. Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những cá nhân lại coi đó là điều tất nhiên phải có. Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút.

Những yếu tố động viênbao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách nhiệm, sự thăng tiến, phát triển. Chính những yếu tố này mới có tác dụng chính thúc đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân. Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc. Điều này gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên.

F. Heizberg đã chứng minh rằng, trong nhiều tổ chức, người lãnh đạo, quản lý đã cố gắng cải thiện những yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc nhưng họ đã thất bại. Theo ông, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, điều quan trọng là phải quan tâm cải thiện tích cực hơn và tự quản nhiều hơn trong công việc để họ có cơ hội thăng tiến, phát triển. F. Heizberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này đã đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.

Lý thuyết hai yếu tố giúp cho người lãnh đạo, quản lý biết được các yếu tố tạo nên sự bất mãn cho cá nhân trong tổ chức và tìm biện pháp loại bỏ những yếu tố này.

e. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.

Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

 - Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.

 - Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.

 - Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.

B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.

f. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor

Thuyết X được Mc Gregor đưa ra vào những năm 50 thế kỷ XX, khi mà nền công nghiệp Mỹ gặp nhiều khó khăn. Thuyết X đưa ra có thiên hướng nhận định tiêu cực về bản chất con người. Thuyết X cho rằng, con người thường có bản chất lười biếng, không thích làm việc; vô trách nhiệm, ích kỷ; thiếu chí tiến thủ, thích an phận; không muốn làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo; tính tự quản thấp, lẩn tránh và lãnh đạm với tổ chức. Do đó, nguyên tắc “quản lý nghiêm khắc” dựa vào hình phạt được ông tán dương, ủng hộ. Thuyết X cho rằng, việc ép buộc và đe dọa bằng hình phạt là cần thiết để nhân viên dưới quyền phục tùng theo những quy định chung của tổ chức. Thuyết X cũng cho rằng, sự phục tùng của nhân viên chỉ có thể có được bởi sự trừng phạt, tiền bạc và bổng lộc.

Biện pháp quản lý nghiêm khắc, chủ yếu dựa vào hình phạt làm cho nhân viên cảm thấy sợ hãi và lo lắng. Họ chấp nhận làm cả những công việc vất vả, đơn điệu miễn là được trả lương cao. Biện pháp quản lý này cũng làm cho nhân viên mất đi tính chủ động, sáng tạo trong công việc.

Thuyết Y được Mc Gregor đưa ra vào những năm 60 thế kỷ XX. Có thể coi đây là sự “sửa sai” của thuyết X. Thuyết này cho rằng, con người vể bản chất không lười biếng, không vô trách nhiệm và ích kỷ. Họ không chỉ là những cỗ máy, chỉ cần tiền lương và sự an toàn trong tổ chức. Về cơ bản, họ có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu tổ chức tạo cho họ động cơ làm việc hợp lý. Họ sẽ gắn bó với tổ chức nếu công việc giúp họ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Do đó, nhiệm vụ của người lãnh đạo, quản lý là tạo cho nhân viên môi trường làm việc tốt, khéo léo kết hợp nhu cầu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo, quản lý cần làm cho nhân viên hiểu rằng, để thỏa mãn nhu cầu của mình thi trước tiên họ cần phải hoàn thành nhiệm vụ, thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.

Theo thuyết Y, việc đánh giá nhân viên trong tổ chức, phải rất linh hoạt. Người lãnh đạo, quản lý để cho nhân việ tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá công việc của mình. Điều này khiến cho nhân viên tìm thấy sự thoải mái và họ cảm thấy thật sự được tham gia vào các hoạt động của tổ chức, từ đó nâng cao trách nhiệm và phát huy tính tích cực cá nhân nhiều hơn.

Tuy vậy thuyết Y cũng có những hạn chế. Việc áp dụng thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý, nhất là khi ý thức tự giác của nhân viên còn thấp, trình độ quản lý của tổ chức chưa cao.

Trong thực tiễn quản lý chúng ta nhận thấy, có không ít nhà quản lý có quan điểm của thuyết Y về bản chất con người nhưng họ vẫn quản lý theo cách giám sát, kiểm tra chặt chẽ, lãnh đạo chuyên quyền (theo quan điểm của thuyết X).

Có thể nói, việc áp dụng thuyết X hay thuyết Y là tùy thuộc vào từng đối tượng quản lý, từng tổ chức và tùy theo từng tình huống cụ thể.

3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của cán bộ, công chức

Động cơ là yếu tố cốt lõi trong xu hướng nhân cách. Nó chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người tích cực hoạt động nhằm hướng tời mục tiêu mà mỗi người đã đặt ra trong cuộc sống. Động cơ làm việc của con người nói chung và động cơ làm việc cán bộ, công chức nói riêng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm cả những yếu tố chủ quan và yếu tố khách quan. Căn cứ vào tính chất của các yếu tố tác động đến động cơ làm việc của cán bộ, công chức, chúng ta có thể đưa ra ba nhóm yếu tố có ảnh hưởng đến động cơ làm việc của cán bộ, công chức như sau:

a. Các yếu tố thuộc về cá nhân cán bộ, công chức

 - Định hướng giá trị là một yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến động cơ làm việc của cán bộ, công chức. Định hướng giá trị cá nhân là một vấn đề then chốt trong tâm lý học nhân cách. Theo tác giả Phạm Minh Hạc: “Định hướng giá trị là sự sắp xếp, lựa chọn giá trị; là một trong những biến đổi rõ nét của đặc trưng xu hướng nhân cách và có ý nghĩa hướng dẫn hoạt động của con người. Định hướng giá trị có thể là sự hướng tới ái có thực hay chưa thành hiện thực, song nó là cái mà con người ta quý trọng, muốn có và muốn giữ nó. Nói khác đi, định hướng giá trị là sự định hướng, thúc đẩy, điều chỉnh hành động của những giá trị khách quan đã được cá nhân nhận thức, tự đánh giá, lựa chọn trong quá trình hoạt động của họ nhằm đạt tới các giá trị đó”.

Định hướng giá trị ở mỗi người khác nhau vì hệ giá trị của mỗi người được hình thành, biến đổi trong quá trình sống, học tập và lao động thực tiễn khác nhau. Trong định hướng giá trị bao hàm các yếu tố nhận thức, cảm xúc và hành động. Khi một giá trị nào đó được con người hiểu rõ, con người yêu thích thì sẽ là động lực thúc đẩy họ hành động để vươn tới giá trị đó. Định hướng giá trị là cơ sở bên trong quyết định hành vi, quyết định lối sống cũng như cung cách hành động của các cá nhân hay của nhóm xã hội.

Cũng như các đối tượng lao động khác, đội ngũ cán bộ, công chức trong hệ thống các cơ quan hành chính nhà nước cũng có những định hướng giá trị được hình thành trong công việc của họ. Định hướng giá trị của họ chịu tác động mạnh mẽ của nền kinh tế, chính trị, xã hội và những đặc trưng của hoạt động nghề nghiệp. Những cán bộ, công chức có nhận thức đúng đắn về vị trí của họ trong xã hội, có hiểu biết đầy đủ về chức năng, nhiệm vụ của bản thân và công việc mà họ đảm nhiệm thì thường có động cơ, thái độ làm việc tích cực. Ngược lại, những cán bộ công chức có định hướng giá trị sai lệch sẽ dẫn đến những động cơ lệch lạc trong công việc của họ.

Tóm lại, định hướng giá trị của cá nhân chính là một nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của cán bộ, công chức. Vì vậy, việc giáo dục định hướng cho cán bộ, công chức luôn là vấn đề cần được quan tâm trong công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức hiện nay.

 - Tâm trạng cá nhân là một yếu tố tác động đến động cơ làm việc của cán bộ, công chức. Tâm trạng cá nhân là trạng thái cảm xúc chung bao trùm lên các rung động cá nhân và là nền tảng cho hoạt động của con người, có ảnh hưởng rõ rệt đến hành vi và hoạt động của họ. Là một trạng thái tâm lý, tâm trạng cá nhân thường xảy ra và tồn tại trong một thời gian tương đối dài và đôi khi con người không ý thức được nguyên nhân tạo ra nó. Nó có vai trò quan trọng trong đời sống tâm lý của mỗi cá nhân, tác động đến nhu cầu và động cơ làm việc của họ cũng như chất lượng và hiệu quả những công việc mà họ tham gia. Tâm trạng cá nhân xuất hiện do sự tác động của nhiều yếu tố chủ quan và khách quan khác nhau. Các yếu tố chủ quan tác động đến tâm trạng làm việc của các cá nhân có thể kể đến là: sự định hướng hoạt động, vấn đề nhận thức và năng lực hoạt động của các cá nhân… Các yếu tố khách quan tác động đến tâm trạng làm việc của mỗi người cũng thấy ở nhiều yếu tố khác nhau như môi trường, điều kiện làm việc, mối quan hệ của các thành viên trong tổ chức hay phong cách làm việc của người lãnh đạo, quản lý… Những cán bộ, công chức có tâm trạng làm việc tích cực, ổn định thường có động cơ làm việc tích cực vì mục tiêu chung của tổ chức. Trái lại, những cán bộ, công chức có trạng thái tâm lý tiêu cực, không ổn định thường có động cơ làm việc mang tính chống đối hoặc đi ngược lại mục tiêu của tổ chức. Hành động của họ gây cản trở cho công việc của tổ chức và những thành viên khác trong tổ chức. Rõ ràng, tâm trạng của cá nhân ảnh hưởng rất lớn đến động cơ làm việc của cán bộ, công chức. Vì vậy, để tổ chức hoạt động có hiệu quả thì người lãnh đạo, quản lý cần phải quan tâm và có biện pháp tạo ra tâm trạng cũng như những trạng thái tâm lý tích cực cho cán bộ, công chức trong quá trình thực thi công vụ, giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

b. Các yếu tố tác động bên ngoài

Trong các cơ quan hành chính nhà nước, có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của cán bộ, công chức như vấn đề phân công công việc, môi trường làm việc hay vấn đề khuyến khích, động viên. Các yếu tố đó đều tác động mạnh đến động cơ làm việc của cán bộ, công chức. Trong những yếu tố này có những yếu tố tạo ra động lực để cán bộ, công chức làm việc tốt hơn, hăng say hơn và ngược lại cũng có những yếu tố gây ra sự bất mãn, chán nản.

Thứ nhất, phân công, bố trí công việc trong tổ chức. Trong các cơ quan hành chính nhà nước, vấn đề phân công, sắp xếp nhân sự được coi là vấn đề quan trọng, có tác động trực tiếp đến động cơ, thái độ làm việc. Phân công, bố trí công việc không chỉ nhằm theo đuổi mục tiêu của tổ chức mà còn phải bảo đảm sự thích hợp đối với các cá nhân ở từng vị trí công việc. Việc bố trí nhân sự theo đúng công việc là một trong những yêu cầu quan trọng đối với công tác tổ chức cán bộ. Tìm người để bố trí đúng việc sẽ tạo ra sự phù hợp giữa người và việc, tạo động lực làm việc cho mỗi cá nhân. Việc chuyên môn hóa cao trong công việc sẽ giảm các thao tác của người thực hiện và tạo ra năng suất cao nhưng lại làm cho công việc đơn điệu, nhàm chán và mất tính sáng tạo. Do vậy, việc kết hợp và đa dạng hóa các hoạt động trong cùng một lĩnh vực sẽ tạo nên sự hấp dẫn đối với người thực hiện; giúp họ sáng tạo hơn trong công việc.

Thứ hai, chế độ đãi ngộ, khen thưởng hợp lý, đúng lúc. Trong hệ thống nhu cầu của con người nói chung và nhu cầu của cán bộ, công chức nói riêng, chúng ta nhận thấy, ngoài những nhu cầu vật chất thông thường thì ở mỗi con người cũng như ở mỗi cãn bộ, công chức đều xuất hiện những nhu cầu đặc trưng. Đó là nhu cầu được tôn trọng, được đánh giá và được khẳng định mình. Việc thỏa mãn những nhu cầu này sẽ tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức làm việc tích cực. Trên thực tế, tâm lý của mỗi cá nhân khi thực hiện các công việc được giao thường xuất hiện nhu cầu được người khác ghi nhận và được tổ chức trao cho những giấy khen, phần thưởng từ sự ghi nhận kết quả, thành tích của họ trong công việc. Mọi người đều mong muốn sự công bằng trong đánh giá năng lực thực hiện công việc và phần thưởng họ được nhận. Nếu không, phần thưởng sẽ không động viên, khuyến khích họ làm việc tốt hơn mà ngược lại, còn làm giảm sự nhiệt tình, hăng hái của họ.

Thứ ba, khuyến khích cán bộ, công chức tham gia vào quá trình quản lý. Việc mở rộng quyền hạn cho cán bộ, công chức được thực hiện thông qua việc cho phép họ tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, phương hướng phát triển của cơ quan; tham gia vào quá trình đổi mới tổ chức, quá trình ra quyết định… sẽ góp phần không nhỏ trong việc tạo nên sự nỗ lực và sáng tạo trong mỗi cá nhân. Từ đó thúc đẩy công chức làm việc nâng cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tập thể; góp phần thúc đẩy việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên, trong thực tiễn không ít cán bộ quản lý không muốn nhân viên dưới quyền tham gia vào quá trình quản lý vì họ sợ mất quyền, mất uy.

Trong công tác quản lý nhân sự hiện đại, người lãnh đạo, quản lý không chỉ đơn thuần là người chỉ huy, người ra mệnh lệnh mà họ còn phải là người dẫn dắt, động viên cán bộ thực hiện công việc theo khả năng tốt nhất mà họ có.

Thứ tư, chế độ, chính sách đối với cán bộ, công chức. Chế độ, chính sách được thể hiện ở những gì mà cán bộ, công chức được hưởng khi tham gia công vụ như tiền lương, tiền thưởng, chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm đau hay những cơ hội thăng tiến…

Chính sách đãi ngộ tốt chính là yếu tố tạo cho cán bộ, công chức yên tâm làm việc và có động cơ làm việc đúng đắn, tạo điều kiện cho tổ chức phát triển vững mạnh. Nếu chính sách của nhà nước đối với cán bộ, công chức không thỏa đáng sẽ làm cho họ không yên tâm làm việc, tạo tâm lý chán nản, lợi dụng chức vụ, quyền hạn để hối lộ, tham nhũng, mưu cầu lợi ích cho cá nhân. Để xây dựng nền công vụ trong sạch, vững mạnh, nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà nước thì Đảng và Nhà nước phải quan tâm nhiều hơn nữa đến các chế độ chính sách đối với đội ngũ cán bộ, công chức.

 

 

 

 

Lượt xem : 1324 Người đăng : Hoàng Xuân Hạnh

Bình luận

Ý kiến độc giả