KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG KHU VỰC CÔNG

V/ KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG KHU VỰC CÔNG

1. Khái niệm xung đột

Xung đột có thể được hiểu là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) trở nên khó khăn, kém hiệu quả, thậm chí làm các bên khó có thể chung sống và làm việc được với nhau.

Xung đột liên quan đến sự khác biệt và mâu thuẫn về khuynh hướng, quan điểm, nhu cầu, quyền lợi… Tuy nhiên, không phải mâu thuẫn nào cũng sẽ tạo ra xung đột. Chỉ có những mâu thuẫn biểu thị sự phản kháng, chống đối, triệt tiêu đối với bên kia thì mới gọi là xung đột.

Một tổ chức không có xung đột chỉ khi các cá nhân không quan tâm gì, không liên quan gì đến nhau; họ lười nhác và thờ ơ, ai muốn làm gì thì làm… Vì vậy, việc cho rằng không có xung đột ở các tổ chức là điều không tưởng. Các nhà quản lý phải thừa nhận trong tổ chức của mình luôn luôn tồn tại xung đột. Điều quan trọng là họ cần điều chỉnh và giải quyết nó như thế nào chứ đừng ảo tưởng sẽ loại bỏ xung đột triệt để.

Xung đột có sự đa dạng của các đối tượng tham gia: giữa các cá nhân; giữa các nhà lãnh đạo, quản lý; giữa lãnh đạo và nhân viên; giữa cán bộ, công chức và công dân; giữa cá nhân và nhóm; giữa các nhóm với nhau.

2. Nguyên nhân của xung đột

Xung đột có thể hiện diện hoặc tiềm ẩn ở quy mô lớn, phức tạp, mang tính bản chất hoặc hằng ngày, vặt vãnh. Xung đột cũng có thể hiện diện dưới dạng xung đột cá nhân, với nguyên nhân là hai bên không thích nhau và xung đột vấn đề, có bản chất gắn với một nguyên nhân nào khác liên quan đến quản trị tổ chức.

a. Xung đột cá nhân

Xung đột cá nhân liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc, tính cách cá nhân, cảm giác thích hay không thích tính cách của một ai đó. Do vậy, nguyên nhân và quá trình phát triển của xung đột cá nhân mang tính cảm tính. Ví dụ, một người có tính cẩn thận, chỉn chu thì không thích những người có tính luộm thuộm, đại khái; một người có tính ngay thẳng không thích những người có tính nịnh bợ, trước sau bất nhất…

Nhận diện dạng xung đột cá nhân không dễ dàng vì thường các bên liên quan đến xung đột cố gắng che dấu bản chất thực sự của xung đột. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện dạng xung đột này có xu hướng càng ngày càng trở nên tồi tệ, mức độ và quy mô ngày càng trở nên trầm trọng hơn.

b. Xung đột vấn đề

Trong các tổ chức, nhất là các tổ chức công dạng xung đột vấn đề có thể xuất phát từ những nguyên nhân cơ bản sau:

* Nguyên nhân về tổ chức và tổ chức lao động:

 - Cơ cấu tổ chức bất hợp lý: tổ chức quá nhiều tầng nấc và đầu mối trung gian. Hệ lụy của nó là chỉ thị từ trên xuống mất nhiều thời gian; các kiến nghị, đề xuất từ dưới lên phải qua nhiều cấp mới lên được cấp phê duyệt.

 - Tổ chức không có chiến lược, thiếu định hướng: không có chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng không phương hướng, hoạt động không có mục đích, thiếu trọng tâm. Thiếu định hướng là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát - tạo môi trường thuận lợi để xung đột phát sinh.

 - Phân công công việc không hợp lý: chức vụ và trình độ, năng lực không tương ứng. Người không có trình độ, năng lực được lãnh đạo phân công nhiều công việc; trong khi đó người có trình độ, năng lực thì lại được giao ít công việc nên họ “ngồi chơi xơi nước”. Việc so bì, bàn luận xuất hiện trong tổ chức và làm nảy sinh mâu thuẫn, xung đột.

 - Thiếu những quy định về quy trình, cách thức làm việc: cùng một loại công việc nhưng mỗi cá nhân, mỗi bộ phận trong tổ chức lại thực hiện theo một quy trình, cách thức khác nhau.

 - Môi trường làm việc thiếu công khai, dân chủ: thiếu công khai, dân chủ là nguyên nhân dẫn đến thái độ nghi ngờ, cảm giác bị đối xử không công bằng.

 - Đánh giá cán bộ, nhân viên thiếu khách quan: không căn cứ vào hiệu quả công việc. Việc khen thưởng, kỷ luật không dựa theo các tiêu chí cụ thể, đánh giá cán bộ, nhân viên theo cảm tính.

* Các nguyên nhân gắn với yếu tố cá nhân:

 - Sự khác biệt về quan điểm và sự kỳ vọng vào công việc, tổ chức.

 - Sự phân biệt về nguồn gốc xuất thân của các cá nhân.

 - Không tôn trọng vị trí làm việc và chuyên môn của nhau.

 - Xuất hiện nhân vật thứ ba tiêu cực.

* Các nguyên nhân liên quan đến các nhà quản lý:

Trong phần lớn xung đột trong các tổ chức đều có nguyên nhân liên quan đến nhà quản lý. Các nguyên nhân dẫn đến xung đột có liên quan đến nhà quản lý bao gồm:

 - Phong cách quản lý tiêu cực: có một số nhà quản lý thực hiện phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền trong việc ra quyết định, thực hiện quyết định và phân phối kết quả lao động. Một số nhà quản lý khác lại thực hiện phong cách lãnh đạo dân chủ “quá trớn”, trốn tránh, đùn đẩy trách nhiệm cho tập thể, cho cấp dưới. Cả hai phong cách lãnh đạo này đều dễ dẫn đến mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức.

 - Thiếu năng lực: nhà quản lý thiếu năng lực sẽ không có khả năng lập kế hoạch, thiết kế tổ chức khoa học, tổ chức lao động… một cách hợp lý.

 - Định kiến cá nhân, bè phái, cánh hẩu dẫn đến thiên vị trong bố trí cán bộ, trong phân công công việc, đánh giá, khen thưởng và kỷ luật đối với cán bộ, nhân viên.

 - Tính cách cá nhân: thiếu trung thực, ngạo mạn, coi thường, nói xấu người khác, thích được nịnh bợ, tâng bốc…

Một số nhận xét:

Một là, bởi có rất nhiều nguyên nhân có thể dẫn đến xung đột trong tổ chức nên việc xác định được nguyên nhân gốc của xung đột là rất quan trọng, nhưng đây không phải là công việc dễ dàng và cần hết sức thận trọng.

Hai là, cho dù biểu hiện và nguyên nhân dẫn đến xung đột có thể rất khác nhau nhưng về căn bản, cái gốc của vấn đề xung đột trong các tổ chức liên quan chủ yếu đến việc phân công công việc và đánh giá việc thực thi công việc.

Ba là, khi xung đột xuất phát do sự kết hợp của hai nguyên nhân trở lên, bản chất của xung đột càng trở nên phức tạp hơn, việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và vì vậy việc áp dụng các biện pháp giải quyết xung đột phải toàn diện hơn.

Bốn là, trong phần lớn các trường hợp, nguyên nhân của xung đột trong các tổ chức công hiện nay liên quan đến năng lực và uy tín của nhà quản lý.

3. Ảnh hưởng của xung đột

Xung đột trong tổ chức có cả ảnh hưởng tích cực và ảnh hưởng tiêu cực.

a. Ảnh hưởng tích cực của xung đột

 - Xung đột khích lệ ý tưởng mới và sự sáng tạo trong thực thi công việc. Trong xung đột, các cá nhân, các nhóm muốn khẳng định sự đúng đắn trong quan điểm của mình. Điều này khích lệ họ tư duy và luôn hướng tới sự thay đổi.

 - Xung đột làm cho các tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn chứ không còn cảm giác nhạt nhẽo, buồn tẻ, tất cả đều suy nghĩ theo một chiều.

 - Xung đột phản ánh một cách trung thực nhất các khúc mắc, bế tắc, mâu thuẫn đang tồn tại trong các tổ chức.

 - Xung đột giúp cá nhân và các nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, tính đặc thù; giúp tạo nên dấu ấn của cá nhân hoặc của nhóm.

b. Ảnh hưởng tiêu cực của xung đột

Khi xung đột phát triển nhanh, với tần suất lớn, hiện diện ở mức độ không kiểm soát nổi thì hệ lụy của nó có thể là rất lớn. Những hệ lụy này bao gồm:

 - Đe dọa sự ổn định của tổ chức.

 - Dẫn đến sự xao nhãng công việc, đi chệch mục tiêu của tổ chức, tổn thất nguồn lực cho việc tìm kiếm các biện pháp để giải quyết xung đột.

 - Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí là thù địch.

 - Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau. 

 - Giảm hiệu quả quản lý và năng suất lao động.

4. Các chiến lược và kỹ thuật giải quyết xung đột

a. Các chiến lược giải quyết xung đột

Có một số chiến lược phổ biến trong giải quyết xung đột trong một tổ chức. Mỗi chiến lược có thể có những ưu điểm hoặc hạn chế nhất định khi được áp dụng cho các giai đoạn khác nhau của xung đột. Vấn đề là ở chỗ, các nhà lãnh đạo, quản lý có thể lựa chọn một chiến lược này rồi lại chuyển sang một chiến lược khác hoặc áp dụng cùng một lúc một vài chiến lược.

 - Chiến lược né tránh

Bản chất của chiến lược này là một hoặc cả hai bên không muốn đối mặt với thực tế là đang tồn tại xung đột, không muốn thừa nhận xung đột, không muốn tìm ra nguyên nhân và cũng không muốn giải quyết chúng.

Sự tránh né này có thể hiện diện ở hai phạm vi nhất định. Một là, mỗi bên tự họ không muốn động chạm đến vấn đề này. Động cơ của biểu hiện này có thể là muốn bảo vệ uy tín của mình trước đám đông, muốn thể hiện là mình có tinh thần đoàn kết, sống hòa thuận với đồng nghiệp. Hai là, hạn chế các tiếp xúc trực tiếp với bên kia để khỏi phải thảo luận hay đối chất về xung đột.

Lựa chọn chiến lược né tránh có thể đem lại cái lợi trước mắt hoặc trong ngắn hạn. Nó giúp các tác nhân có thời gian suy ngẫm về những gì đã và đang diễn ra giữa họ, các nguyên nhân và vấn đề có liên quan. Thời gian cho phép các bên trở nên bình tĩnh và sáng suốt hơn trong nhìn nhận vấn đề.

Tuy nhiên, về lâu dài, chiến lược này không phải là một sự lựa chọn khôn ngoan, nhất là trong trường hợp mức độ trầm trọng của xung đột đã tăng lên.

 - Chiến lược nhường nhịn

Các bên có thể đối diện với thực tế xung đột, thừa nhận sự tồn tại của xung đột, biết rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột nhưng một hoặc các bên quyết định nhường nhịn – chấp nhận một sự thua thiệt nào đó “ở mức độ có thể chấp nhận được”.

Động cơ của sự lựa chọn này có thể mang tính tự thân, liên quan đến suy nghĩ rằng “một sự nhịn là chín sự lành”. Chỉ khi bên nhường nhịn xác định được tác dụng tích cực thực sự đối với bản thân họ cũng như cả đôi bên thì việc “rút lui” này mới có thể bền vững.

 - Chiến lược cạnh tranh  

Điều này xảy ra khi mỗi bên hoặc các bên liên quan đến xung đột chỉ quan tâm đến lợi ích và quan điểm của bản thân, thậm chí quan niệm rằng trong mọi trường hợp chỉ có một quan điểm, một cá nhân duy nhất thắng. Bên hiếu thắng thể hiện công khai thái độ hiếu thắng, không chấp nhận quan điểm của bên kia.

Chiến lược này có hại cả về trước mắt lẫn lâu dài đối với cả hai bên xung đột.

 - Chiến lược hợp tác

Các bên cộng tác để tìm ra giải pháp giải quyết xung đột vì lợi ích của các bên liên quan. Khi chấp nhận chiến lược hợp tác, các bên xung đột:

 + Tìm hiểu mối quan tâm và thái độ của bên kia.

 + Chấp nhận sự khác biệt, trái ngược và mâu thuẫn.

 + Cùng cởi mở bàn bạc, giải thích quan điểm, chia sẻ cảm nhận.

 + Lựa chọn cách giải quyết vì lợi ích của các bên.

Chiến lược hợp tác thường được các bên áp dụng để giải quyết xung đột vì nó có các ưu điểm sau:

 + Góp phần củng cố không khí đoàn kết, hài hòa trong nội bộ tổ chức.

 + Mỗi bên rút ra được những bài học kinh nghiệm để tránh dẫn đến các xung đột khác.

b. Các kỹ thuật cơ bản trong quản lý xung đột

Để giải quyết xung đột theo hướng hợp tác, cùng có lợi, các bên tham gia giao tiếp có thể áp dụng quy trình chung sau:

 - Đối diện với xung đột

Giai đoạn này có vai trò rất quan trọng vì các thông tin và phân tích cho phép các bên liên quan nhận diện đúng về xung đột. Trong không ít các trường hợp, kết quả phân tích cho thấy là thực chất những gì đang diễn ra giữa các bên không phải là xung đột, mà chỉ là những khác biệt tự nhiên, tuy nhiên, cả đôi bên đã bị bên thứ ba nào đó lợi dụng để làm lớn chuyện.

Đối diện xung đột là một hành động khó khăn, đòi hỏi các bên phải có thiện ý tìm cách giải quyết xung đột; đòi hỏi bản lĩnh của các bên liên quan bởi vì nó liên quan đến “hội chứng mì spaghety”, “rút dây động rừng”, động chạm đến các khía cạnh nhạy cảm của xung đột và có thể dẫn tới sự bắt đầu của việc “đào bới” các vấn đề khác có liên quan.

 - Kêu gọi bên kia đối thoại để tìm cách gỡ rối

Trong rất nhiều trường hợp, sự đối thoại của đôi bên cần đến nhân vật thứ ba có thiện chí. Bên chủ động đối thoại cần:

 - Chủ động hẹn lịch và địa điểm đối thoại;

 - Tạo dựng bối cảnh thuận lợi cho cuộc đối thoại.

Các bên hoặc bên chủ động đối thoại nên lựa chọn địa điểm đối thoại phù hợp, tạo điều kiện cho cuộc đối thoại thành công.

 - Đối thoại và cùng tìm kiếm giải pháp

Để đối thoại có kết quả, các bên tham gia đối thoại cần:

 - Đặt mình vào tâm thế của bên kia;

 - Tập trung vào vấn đề chứ không tập trung vào cá nhân;

 - Tìm kiếm lợi ích chung và lợi ích của từng bên;

 - Tìm các giải pháp hướng tới tương lai, thay vì đay nghiến, chì chiết những chuyện trong quá khứ.

 - Cam kết hiện thực hóa các giải pháp

Khi các bên tham gia đối thoại đã nhất trí thực hiện các giải pháp để giải quyết xung đột, công việc tiếp theo cần làm là:

 - Chỉ rõ trách nhiệm của mỗi bên: làm gì, làm khi nào;

 - Định ra thời hạn nhất định cho cuộc tiếp xúc sau để cùng nhìn lại các cam kết và sự nỗ lực của các bên.

c. Vai trò của nhân vật thứ ba tích cực

Lựa chọn nhân vật thứ ba tích cực làm trung gian hòa giải là một trong những biện pháp phổ biến ở nhiều tổ chức.

Nhân vật này cũng có thể là thành viên của tổ chức chính trị - xã hội trong công sở như công đoàn hoặc nữ công, nhưng cũng có thể không nhất thiết phải là người trong tổ chức.

Nhân vật thứ ba này phải là người có uy tín, không thiên vị, có kỹ năng giao tiếp tốt, có thành ý thực sự đối với các bên đang gặp khó khăn trong giải quyết xung đột và vì sự tốt đẹp chung của cả tổ chức. Dù nhân vật thứ ba này có uy tín và được trông cậy nhiều đến đâu đi chăng nữa thì họ cũng cần biết vai trò của mình và ranh giới của tư vấn. Giải pháp cuối cùng để giải quyết xung đột phải do các bên trực tiếp đưa ra.

5. Vai trò của các nhà quản lý trong giải quyết xung đột

Vai trò của các nhà quản lý trong giải quyết xung đột trong một tổ chức là rất quan trọng. Họ phải có khả năng, nhận diện và quản lý tốt xung đột. Đây là thách thức nhưng đồng thời cũng là trách nhiệm không thể từ chối của nhà quản lý. Đồng thời đây cũng là cơ hội để họ thể hiện năng lực của mình trong việc xây dựng tổ chức thành một khối đoàn kết thống nhất, hướng tới mục tiêu cuối cùng là đạt hiệu quả hoạt động và sự phát triển của tổ chức.

Nhiều nhà quản lý thường có xu hướng trấn an người khác rằng: “Nhiều nơi có xung đột nhưng trong tổ chức của chúng tôi thì không, nhìn chung mọi người đều đoàn kết, vui vẻ” và xoa dịu những người trong cuộc rằng: “Đấy chỉ là sự khác biệt chứ không phải là xung đột” hoặc “có xung đột nhưng không mang tính đối kháng nên không đáng lo ngại”. Những người có suy nghĩ này là chủ quan, muốn che giấu thực chất xung đột trong tổ chức của mình.

Biết nhận diện xung đột, xác định đúng nguyên nhân của xung đột và quản lý được xung đột một cách có hiệu quả đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có kiến thức, kỹ năng và đặc biệt họ thật sự phải có thành ý.

Có thể nói, mỗi nhà quản lý đều có kiểu quản lý và giải quyết xung đột khác nhau. Có thể nêu một số kiểu giải quyết xung đột sau:

 - Kiểu độc đoán: nhà quản lý kiểu này thường không tôn trọng, không đề cao người khác, xem xung đột như một hiện tượng không thể chấp nhận, như một hình thức bất luận. Họ thường đề cao quan điểm của mình nhằm triệt tiêu mâu thuẫn, thậm chí tìm mọi cách để tiêu diệt tận gốc mọi sự khác biệt.

 - Kiểu cơ hội: kiểu này thường né tránh hoặc giải quyết xung đột một cách hình thức với mục đích làm vừa lòng các bên liên quan. Về lâu dài, giải quyết xung đột theo kiểu cơ hội dễ tạo ra sự nghi ngờ giữa các bên.

 - Kiểu tôn trọng con người đồng thời đề cao công việc: người lãnh đạo, quản lý chủ động phòng ngừa các xung đột thông qua việc tạo điều kiện để mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội tranh luận, đối thoại, thể hiện chính kiến của mình. Người lãnh đạo, quản lý luôn đối xử công bằng, dân chủ với mọi người, thể hiện tấm gương của mình trong công việc cũng như trong cuộc sống…

Để giải quyết tốt xung đột, nhà lãnh đạo, quản lý cần có ý thức và các kỹ năng trong quản lý xung đột. Người lãnh đạo, quản lý phải biết phòng ngừa các mâu thuẫn có thể dẫn đến xung đột tiêu cực, quản lý xung đột một cách chủ động, sáng tạo, có hệ thống.

Để phòng ngừa xung đột, một số nội dung quan trọng cần được ưu tiên là:

 - Xây dựng quan hệ nhân sự tích cực: tổ chức các hoạt động mang tính tập thể nhằm phát triển quá trình giao tiếp trong tổ chức, như tổ chức các cuộc tham quan du lịch tập thể, các buổi giao lưu, tọa đàm, thăm viếng cá nhân… Những hoạt động này cần được tổ chức tương đối thường xuyên để tạo sự hiểu biết, chia sẻ, đồng ý chí và tạo môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện trong tổ chức. Người lãnh đạo, quản lý cũng cần có kế hoạch gặp gỡ, trao đổi với nhân viên để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của họ và nắm bắt kịp thời tình hình đang diễn biến trong tổ chức.

 - Xây dựng Bộ quy tắc ứng xử trong tổ chức (Code of Conduct).

 - Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo thường xuyên, nghiêm túc.

 - Thường xuyên rà soát, điều chỉnh các quy trình, thủ tục làm việc cho phù hợp, hiệu quả.

 - Phân tích, rà soát và điều chỉnh kịp thời chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, bản mô tả công việc của từng cá nhân trong tổ chức.

 - Tổ chức các cuộc họp cán bộ, công nhân viên thường xuyên, dân chủ và thực chất.

 - Đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ, công chức, trong đó cần đặc biệt coi trọng kỹ năng giao tiếp và giải quyết xung đột.