CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ CÔNG Ở VIỆT NAM HIỆN NAY

III/ CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ CÔNG Ở VIỆT NAM HIỆN NAY

1. Khái niện năng lực

              “ Năng lực” theo tiếng Anh là Ability, được hiểu là “ khả năng làm việc tốt”. Theo Phòng ngôn ngữ Pháp, năng lực là “tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có thể thực hiện thành công một nhiệm vụ nào đó”.

              Theo cuối “Thuật ngữ hành chính” của Học viện Hành chính quốc gia thì “ Năng lực là khả năng về thể chất và về trí tuệ của cá nhân con người hoặc khả năng của một tập thể có tổ chức tự tạo lập và thực hiện đước các hành vi xử sự của mình trong các quan hệ xã hội nhằm thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ do mình đề ra hoặc do Nhà nước hay chủ thể khác ấn định với kết quả tốt nhất”.

              Khi đánh giá về năng lực của một cá nhân cần phải gắn với điều kiện, hoàn cảnh và môi trường làm việc cụ thể. Những cá nhân có năng lực như nhau nhưng làm việc ở các điều kiện, môi trường khác nhau sẽ thể hiện và phát huy năng lực khác nhau. Một người có năng lực trong lĩnh vực này nhưng lại bố trí công việc ở một lĩnh vực khác thì người ấy cũng không thể phát huy được năng lực của mình.

        Năng lực bao gồm hai loại: năng lực chung và năng lực chuyên biệt.

• Năng lực chung:

              Là năng lực cần thiết trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau, như những thuộc tính về thể lực; trí tuệ (trí nhớ, tư duy, tưởng tượng, quan sát…), là những điều kiện cần thiết giúp cho việc hoàn thành công việc.

• Năng lực chuyên biệt

              Thể hiện các phẩm chất chuyên biệt, có tính chuyên môn cao nhằm đáp ứng các yếu cầu của một lĩnh vực hoạt động chuyên biệt với kết quả cao (năng lực quản lý, năng lực giao tiếp…).

              Hiện nay, khái niệm năng lực được hiểu rộng hơn rất nhiều so với trước đây. Muốn quản lý có hiệu quả, nhà quản lý không chỉ cần “ biết làm” (có kiến thức và kỹ năng cần thiết) mà còn phải “ muốn làm” (động cơ, thái độ của cá nhân) và “ có thể làm” (các yếu tố của tổ chức). Năng lực chỉ được xác định trong hành động. Năng lực không chỉ là “ những điều tôi biết” mà cụ thể là “ những điều tôi có thể làm”.

              Để trở thành một nhà quản lý công có năng lực, cần có những chỉ số IQ (Intelligent Quality – chỉ số thông minh) và EQ (Emotional Quality – trí tuệ cảm xúc) ở mức độ đáng kể. IQ có thể cho chúng ta biết “kho” hiểu biết của người quản lý – đó là kiến thức khoa học, kiến thức chuyên môn và kiến thức quản lý nói chung. Bên cạnh chỉ số IQ nhà quản lý công ngày nay cũng cần phải có chỉ sổ EQ cao (kỹ năng “mềm”), bao gồm: khả năng ý thức về mình; khả năng kiểm soát cảm xúc bản thân và người khác; khả năng bày tỏ cảm xúc và hóa cảm xúc của vào suy nghĩ; tư duy khoa học logic; có bản lĩnh, dám làm, dám chịu, dám chịu trách nhiệm; có khả năng thuyết phục, động viên, có ảnh hưởng cao; chịu được áp lực, thử thách; có kỹ năng giao tiếp; kỹ năng giải quyết xung đột… trong xã hội hiện đại, những kỹ năng “mềm” đó làm cho nhà quản lý thành công hơn là kiến thức khoa học và trình độ chuyên môn. Những kiến thức khoa học và trình độ chuyên môn chỉ là điều kiện để nhà quản lý làm việc, chưa thể bảo đảm để họ trở thành nhà quản lý giỏi. Thực tiễn đã chứng minh rằng, người học giỏi chưa chắc sẽ trở thành nhà quản lý công giỏi; người giỏi chuyên môn chưa chắc sẽ trở thành nhà quản lý công xuất sắc. Chính các kỹ năng  “mềm” mới giúp họ trở thành những nhà quản lý công giỏi. Những nhà quản lý công hiệu quả là những người tích cực và cởi mở hơn, tìm cảm và hòa đồng hơn, thân thiện, dễ mếm hơn, hợp tác và đáng tin cậy hơn, hiểu biết và mềm mỏng hơn. Đó chính là kết quả của sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên, quan sát, học hỏi, rút kinh nghiệm, nắm bắt và sử dụng thành thạo các kỹ năng “mềm” trong quản lý.

              Nhiều công trình nghiên cứu về mối quan hệ giữa chỉ số IQ và phát triển chức năng nghiệp đã khẳng định, chỉ số IQ chỉ chiếm 25% trọng số trong sự phát triển chức nghiệp của một nhà quản lý công, còn lại 75% phải dựa vào những kỹ năng “mềm”, như quan hệ giao tiếp và năng lực xử thế của nhà quản lý.

              Kết quả nghiên cứu về các sản phẩm chất mơ ước của nhà quản lý của giáo sư H.N Jaisimha – trung tâm công nghệ châu Á cho thấy: phẩm chất trung thực, có tâm: 88%; có tầm nhìn: 71%; năng lực quản lý: 66%; khả năng truyền cảm hứng: 65%; trí tuệ thông minh: chỉ đứng thứ 5: 47%

1. Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực của nhà quản lý công ở Việt Nam hiện nay

              Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực của nhà quản lý công của nước ta hiện nay xuất phát từ các lý do sau

        - Năng lực của các nhà quản lý công quyết định chất lượng hoạt động của khu vực công. Kinh nghiệm của nhiều quốc gia cho thấy kinh tế đất nước phát triển, các vấn đề xã hội được giải quyết hiệu quả, an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội và quan hệ quốc tế phát triển… phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của đội ngũ các nhà quản lý trong khu vực công.

        - Nâng cao năng lực của các nhà quản lý công ở nước ta hiện nay càng trở nên cấp bách vì:

              * Nước ta đang xây dựng nền kinh tế thị trường, định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế thị trường không chấp nhận tư duy làm việc ỷ lại, quan liêu, vô trách nhiệm, kém hiệu quả.

              * Để cải cách hành chính thành công và hướng tới xây dựng nền hành chính công mới phát triển hiệu quả, những nhà quản lý công cần có kiến thức, có năng lực và trình độ thực sự. Thực hiện cải cách hành chính, nhà nước ta chủ trương phân cấp, phân quyền nhiều hơn cho cấp dưới, vì vậy các tổ chức phải tự chủ và năng động nhiều hơn.

              * Xây dựng nền kinh tế thị trường, cải cách nền hành chính nhà nước tạo điều kiện mở cửa và cạnh tranh nhiều hơn cho các thành phần kinh tế. Kinh tế nhà nước không chỉ cạnh tranh với các thành phần kinh tế trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài.

              * Xây dựng nền hành chính nhà nước của nhân dân, do nhân dân, vì nhân dân cũng đòi hỏi thái độ làm việc mới, có chất lượng hơn, trách nhiệm hơn của đội ngũ công chức nhà nước. Những nhà quản lý công không thể thờ ơ, vô trách nhiệm đối với người dân và doanh nghiệp, họ phải đáp ứng được những đòi hỏi ngày càng cao của người dân và doanh nghiệp.

3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của các nhà quản lý công ở nước ta hiện nay

              Phân tích sự khác biệt giữa các nhà quản lý công và quản lý tư, IASIA khẳng định: mặc dù việc quản lý doanh nghiệp tư có nhiều điểm tương đồng (cùng sử dụng các nguồn nhân lực, vật lực để đạt mục tiêu) nhưng giữa chúng có sự khác biệt về môi trường hoạt động, mục tiêu và quy trình quản lý nên đòi hỏi những nhà quản lý công cần có những phẩm chất và kiến thức khác và do đó việc đào tạo, bồi dưỡng các nhà quản lý công cũng không giống các nhà quản lý doanh nghiệp tư. Chẳng hạn, việc đào tạo về phương pháp định lượng, tài chính, kiểm toán…có vai trò giống nhau với cả nhà quản lý công và nhà quản lý tư; nhưng việc nghiên cứu định hướng và môi trường chính trị lại có vai trò quan trọng trong việc hình thành phẩm chất của các nhà quản lý công.

              Để nâng cao năng lực của nhà quản lý công cần có nhiều giải pháp đồng bộ. Các nhóm giải pháp đó bao gồm nhóm các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng các nhà quản lý coomg, nhóm các giải pháp về tạo động lực cho cán bộ, công chức nhà nước nhằm nâng cao năng lực của các nhà quản lý tài chính công.

1. Nhóm các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng

              Để nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ, công chức nhà nước cần phải quan tâm nhiều hơn đến công tác đào tạo, bồi dưỡng. Trong nhóm các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng, các cơ quan, tổ chức cần thực hiện một số công việc sau:

              Thứ nhất, xác định đúng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng:

              Trước hết cần phải xác định được những năng lực đã có, năng lực cần có để xác định được những năng lực có, năng lực cần có để từ đó xác định được những năng lực cần phải đào tạo, bồi dưỡng.

              Để xác định được năng lực đã có, có thể dựa vào việc đánh giá hiệu suất lao động, kết quả đạt được trong công việc hay những trải nghiệm hàng ngày… có thể căn cứ vào chiến lược, mục tiêu của tổ chức, các hoạt động hoạch định kế hoạch chức nghiệp…để xác định năng lực cần có của cán bộ, công chức khoảng thiếu hụt giữa năng lực cần có và năng lực đã có là năng lực đã có, cần có hay năng lực cần phải bổ sung, có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc phát phiếu điều tra tình hình thực tế năng lực và nhu cầu phát triển điều tra tình hình thực tế năng lực nhu cầu phát triển năng lực của từng công chức.

              Các cơ quan hành chính nhà nước cần phân tích và xây dựng bảo nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cho từng cán bộ, công chức ở các vị trí khác nhau. Bản nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng được yêu cầu và cần phải bổ sung trong từng khoảng thời gian nhất định.

              Thứ hai, đổi mới triệt để nội dungm hình thức và phương phảo đào tạo bồi dưỡng.  Vì đội ngũ cán bộ, công chức trong các cơ quanm tổ chức nhà nước là rất đông đảo nên hình thức, biện pháp đào tạo, bồi dưỡng cũng phải đa dạng. Có những nước tổ chức hoạt động đào tạo, bồi dưỡng chuyên biệt cho đội ngũ công chức cũng có những nước sử dụng hệ thống đào tạo, bồi dưỡng chung và bổ sung các năng lực chuyên biệt qua các khóa nghiệp vụ ngắn hạn; có những nước phân chia đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ cho công chức đương nhiệm.

              Để nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng, nhà nước cần kết hợp hình thức đào tạo, bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch, bậc với hình thức đào tạo, bồi dương theo vị trí việc làm và theo chức danh để khắc phục tình trạng đào tạo hình thức, cốt để có đủ chứng chỉ, bằng cấp phục vụ cho việc thi nâng ngạch hay lên chức như hiện nay. Như vậy, muốn áp dụng các hình thức đào tạo, bồi dưỡng cần phải xây dựng hai loại khung năng lực: khung năng lực cho các ngạch công chức và khung năng lực cho từng vị trí việc làm và chức danh cụ thể. Trên cơ sở các khung năng lực chuẩn xây dựng các  chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho các ngạch cán bộ, công chức và cho các vị trí công việc, chức danh thích hợp.

              Kết hợp các hình thức đào tạo, bồi dưỡng đa dạng, phong phú, phù hợp với từng đối tượng; tổ chức các khóa bồi dưỡng, xen kẽ với các đợt tập huấn, trao đổi kinh nghiệp quản lý.

              Trong đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức cần triệt để thực hiện công tác: học phải đi đôi với hành. Học kiến thức  trong sách vở là rất quan trọng, nhưng học từ thực tiễn đối với cán bộ, công chức còn quan trọng hơn nhiều. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức khác với nghiên cứu lý luận đơn thuần. Nó còn có thực tế và nhờ thực tế kiểm chứng sự đúng đắn của các chính sách và phương pháp quản lý.

              Chương trình đạo tạo phải thiết thực, phù hợp với từng đối tượng, trách chỉ đào tạo lý thuyết chung chung. Không ít chương trình đạo tạo ở nước ta hiện nay có nội dung dàn trải hướng vào những vấn đề quan điểm, đường nối, nguyên tắc mà ít có nội dung về các kiến thức chuyên môn và kỹ năng của cán bộ, công chức. Cán bộ, công chức phải “học đi học lại” một nội dung nhiều lần, tốn kém nhiều công sức và thời gian nhưng kết quả thu được lại rất hạn chế, ít có tác dụng trong công việc.

              Cần mở rộng phương pháp giảng dạy theo tình huống (case studies). Chúng ta có thể lấy các tình huống trong quản lý hành chính nhà nước, quản lý nhân sự hành chính hay sự thua lỗ của các tập đoàn kinh tế nhà nước… để đưa và chương trình giảng dậy (vụ cưỡng chế thu hồi đất ở Tiên Lãng, Hải Phòng, vụ thua lỗ của Vilashina, Vinaline…). Phương pháp này đã được áp dụng thành công và mang lại hiệu quả ở nhiều học viện và trường hành chính công của các nước trong khu vực và trên thế giới.

              Thứ ba, coi trọng quá trình tự đào tạo.

              Khoa học, kỹ thuật phát triển không ngừng nên mỗi nhà quản lý công phải coi việc tự học tập nâng cao trình độ, năng lực và công việc thường xuyên, liên tục. Chỉ có như vậy nhà quản lý công mới nắm bắt được những thành tựu mới của khoa học, kỹ thuật và theo kịp những thay đổi của môi trường chính trị trong nước và quốc tế.

              Bản thân mỗi nhà quản lý công phải xây dựng kế hoạch tự đào tạo cho bản thân để nâng cao năng lực bằng một số biện pháp bằng một số biện pháp thông dụng sau:

• Cần phải đọc nhiều sách. Đọc sách là một việc làm cần thiết để tích lũy kiến thức. Trong đọc sách, vấn đề rất quan trọng là tìm được sách cần đọc.
• Kết bạn với những người có hiểu biết rộng và có nhiều kinh nghiệm trong quản lý. Tích lũy kiến thức không hẳn chỉ dựa vào việc đọc sách, thảo luận, tạo đàm, kết bạn với những người hiểu biết rộng, có nhiều kinh nghiệm trong quản lý cũng là một kênh quan trọng để thu nhận kiến thức, nâng cao năng lực quản lý.

Xingapo, Hàn Quốc và một số nước khác rất quan tâm việc đào tạo, bồi dưỡng những nhà quản lý trẻ bằng cách thường xuyên phát cho họ những tài liệu, sách báo về chuyên môn và các kiến thức quản lý cần thiết và thanh toán học phí cho các khóa học của cá nhân.

              Thứ tư, nâng cao năng lực cho nhà quản lý công tại nơi làm việc

              Cần nhận thức rằng, phải nâng cao năng lực cho các nhà quản lý công không phải chỉ thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng tại các cơ sở đào tạo. Trong nhiều trường hợp áp dụng các biện pháp phát triển năng lực của nhà quản lý công tại nơi làm việc, gắn liền với công việc lại phát huy tác dụng. Một số biện pháp phát triển năng lực với môi trường hành chính nhà nước cần được chú ý như:

• Kèm cặp huấn luyện.

              Đây là một phương pháp đào tạo phát triển năng lực tại chỗ. Mỗi cá nhân được giao cho một nhà quản lý có nhiều kinh nghiệm hoặc một người làm chuyên môn giỏi kèm cặp, huấn luyện. Ngoài cơ hội quan sát các cá nhân còn phải thực hành ngay và được chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng cần thiết. Ở Nhật Bản các nhà quản lý có kinh nghiệm bắt buộc phải dành 30% thời gian làm việc để kèm cặp giúp đỡ các công chức trẻ.

• Trao quyền ra quyết định cho cấp dưới

              Các nhà quản lý cần phải trao quyền  cho cấp dưới để nâng cao năng lực làm việc của họ. Khi cấp dưới được tự chủ và tự chịu trách nhiệm về một vấn đề nào đó thông thường họ cần phải cố gắng để đạt được kết quả tốt nhất.

• Giao thêm các nhiệm vụ cho cấp dưới.

              Việc giao các nhiệm vụ mới vượt quá khả năng của cấp dưới đòi hỏi cá nhân công sức phải vượt qua khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được kỹ năng mới. Khi công chức được giao thêm công việc mới họ phải nghiên cứu, tìm tòi các biện pháp, hướng đi và cách thức tiếp cận công việc mới, đồng thời họ phải vượt lên khó khăn để giải quyết những tình huống mới nảy sinh. Qua thực tiễn giải quyết công việc, những năng lực mới của công chức sẽ hình thành và hoàn thiện.

1. Các giải pháp tạo động lực học tập để nâng cao năng lực

              Để nâng cao năng lực của nhà quản lý công cũng cần có một số giải pháp tạo động lực cho việc học tập, nâng cao trình độ năng lực. Đây là các giải pháp có tác động gián tiếp nhưng không vì thế mà không áp dụng nhằm khuyến khích, động viên các nhà quản lý công học tập, tu dưỡng nâng cao năng lực của bản thân. Các giải pháp này bao gồm:

• Thi tuyển công chức công khai, công bằng.

              Tất cả các nhà quản lý công phải được lựa chọn qua các kỳ thi tuyển công khai và công bằng, tạo điều kiện cho mọi người đều có cơ hội cạnh tranh, ngăn chặn mọi hành vi dùng quyền lực làm ảnh hưởng tới kết quả thi tuyển. Tất cả mọi công chức, bất luật đảng tịch, chủng tộc, tôn giáo… đều được đối xử công bằng trong thi tuyển. Có như vậy khi vực công mới tuyển được người thực sự tài giỏi và đây cũng là cách khuyến khích mọi người không ngừng học tập nâng cao trình độ, năng lực của mình.

              Kinh nghiệm thi tuyển ở Nhật Bản có thể là bài học kinh nghiệm tốt cho Việt Nam. Ở Nhật Bản, việc thi tuyển công chức nhà nước được giao cho Viện Nhân sự phụ trách (cán bộ, ngành không tổ chức thi tuyển riêng mà hàng năm học gửi kế hoạch nhân sự về Viện Nhân sự). Hàng năm viện này tổ chức ba kỳ thi tuyển công chức loại 1 (cao cấp), loại II và loại III. Những người trúng tuyển công chức loại I sẽ được đào tạo để trở thành những nhà quản lý cao cấp trong tương lai. Những người trúng tuyển loại II và loại III là những người làm việc chuyên môn như bác sĩ, kỹ sư, kế toán, văn thư… để được thi tuyển công chức loại I, các thí sinh phải là những người tốt nghiệp suất sắc các trường đại học có danh tiếng trong nước và ngoài nước.

• Sử dụng hợp lý, đúng ngành nghề, việc đạo tạo, tránh tình trạng “ngồi nhầm chỗ” vẫn phổ biến hiện nay.
• Thực hiện phân công công việc rõ ràng, đề cao trách nhiệm cá nhân, đặc biệt là những nhà quản lý cao cấp.
• Có chế độ kiểm tra, sát hạch nghiêm túc, thưởng người tài giỏi, phạt người yếu kém. Mọi công chức làm việc có kết quả như nhau thì được đãi ngộ như nhau, người có thành tích cao được khen thưởng thỏa đáng. Chế độ sát hạch cần được thực hiện nghiêm túc, căn cứ vào những tiêu chuẩn cụ thể và cần thực hiện thì nhà quản lý theo nghiệm kỳ. xây dựng cơ chế, chính sách tạo ra sự cạnh tranh, tổ chức thi cạnh tranh, thải loại những nhà quản lý không đủ năng lực ra khỏi vị trí quản lý, thay thế những nhà quản lý khác có năng lực hơn.
• Đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, nâng lương nhà quản lý công dựa trên năng lực công tác. Việc bố trí công việc, nâng lương, đề bạt căn cứ vào kết quả làm việc của nhà quản lý công đó.
• Có chế độ tiền lương thỏa đáng cho nhà quản lý công, đảm bảo cho họ cuộc sống ổn định, không thấp hơn mức lương của khu vực tư nhân để nhà quản lý công yên tâm, có thời gian và tâm trí cho việc học, nâng cao trình độ. Việc tăng lương phải thích ứng với “nguyên tắc vật giá”. Tăng lương phải dựa vào năng lực làm việc, chứ không chỉ căn cứ vào thời gian công tác như hiện nay.
• Tạo môi trường làm việc dân chủ, cở mở tôn trọng lẫn nhau để mọi người trong tổ chức động viên, khuyến khích nhau chủ động học tập, rèn luyện nâng cao trình độ về mọi mặt.