Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả giao tiếp hành chính.

5. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả giao tiếp hành chính.

a. Các yếu tố bên trong tổ chức

Các yếu tố bên trong tổ chức ảnh hưởng đến giao tiếp bao gồm:

 - Thẩm quyền, chức năng, nhiệm vụ của tổ chức và từng cán bộ, công chức. Khi tổ chức và mỗi cá nhân có chức năng, nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể thì đó là cơ sở để tổ chức, cá nhân đó giao tiếp hiệu quả.

 - Trình độ, năng lực, phẩm chất, kỹ năng của các nhà lãnh đạo, quản lý và của cán bộ, công chức (nắm bắt vấn đề, các văn bản quản lý, mức độ thành thục về chuyên môn, kỹ năng nghe, nói, phản hổi, làm việc nhóm…).

 - Các quy định về quy trình, thủ tục làm việc; các quy định về nghi thức, nghi lễ của tổ chức cũng ảnh hưởng đến giao tiếp. Hiện nay nhiều cơ quan, tổ chức đã xây dựng quy chế nhằm xây dựng văn hóa công sở, trong đó có các quy định về giao tiếp trong cơ quan và giao tiếp với công dân, tổ chức.

 - Thực trạng của tổ chức: tổ chức có thật sự đoàn kết, dân chủ hay đang có nhiều mâu thuẫn, mất đoàn kết; tổ chức đang thành công hay đang gặp nhiều trở ngại, đang trong cơn khủng hoảng, trì trệ, giã đám.

 - Điều kiện vật chất, kỹ thuật, công nghệ cho giao tiếp: bàn ghế, điện thoại, máy Fax, mạng Internet…

b. Các yếu tố bên ngoài tổ chức

 - Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của quốc gia, ngành, địa phương…

 - Hệ thống các chính sách, thủ tục của ngành, đại phương của cả hệ thống trong đó có tổ chức và cá nhân là một thành viên phải chịu ảnh hưởng.

 - Trình độ dân trí, văn hóa giao tiếp của cộng đồng dân cư nơi tổ chức đóng trụ sở và trực tiếp phục vụ.

 - Mức độ phát triển khoa học – công nghệ, nhất là công nghệ thông tin và truyền thông trong ngành, trong cộng đồng.

6. Một số quan niệm sai lầm về giao tiếp hành chính

Có thể quan sát thấy một số quan niệm sai lầm phổ biến trong không ít cán bộ, công chức, kể cả các nhà lãnh đạo, quản lý về giao tiếp hành chính như sau:

 - Lầm tưởng rằng giao tiếp chỉ đơn giản là nghe, nói, đọc, viết. Cái gốc của giao tiếp là thái độ, trách nhiệm, tình cảm của cá nhân với người khác, với tổ chức và với công việc. Nghe, nói, đọc, viết chỉ là hình thức biểu đạt bề ngoài của giao tiếp. Trong nền công vụ, thái đọ ứng xử tích cực trong nội bộ và với bên ngoài là thái độ đề cao trách nhiệm và sự phối hợp. Thái độ, trách nhiệm, tính cảm mới là cái gốc, cái sâu sắc bên trong quyết định đến hiệu quả giao tiếp. Chừng nào trong cơ quan, tổ chức còn thiếu dân chủ, mất đoàn kết, tồn tại thói bè phái, ghen tức, đố kị, cánh hẩu,… thì việc chau chuốt hình thức ngôn ngữ, nói hay, nói đẹp, nói những lời có cánh đến mấy cũng chỉ mang tính hình thức và không đạt hiệu quả trong thực thi công vụ.

 - Coi trọng giao tiếp bằng ngôn từ mà không chú trọng đến giao tiếp phi ngôn từ. Hậu quả của nhận thức sai lầm này là các giao tiếp phi ngôn ngữ (thái độ, điệu bộ, cử chỉ…) không được mọi người quan tâm đúng mức.

 - Lầm tưởng rằng chỉ có ngôn ngữ chính thức là phương tiện duy nhất chuyền tải các thông tin chính thức. Thực ra, trong rất nhiều trường hợp, ngôn ngữ không chính thức, ở những nơi không chính thức mới chuyền tải đầy đủ các thông tin chính thức, thậm chí ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến các quyết định chính thức. Vì vậy, những người quản lý cần rất quan tâm đến những ngôn ngữ không chính thức của cán bộ, công chức trong cơ quan cũng như trong quần chúng nhân dân.

 - Lầm tưởng rằng giao tiếp là một hiện tượng có bắt đầu và có kết thúc. Thực ra, giao tiếp là một dòng chảy liên tục, không có điểm dừng. Nó không dừng ở một hiện tượng, một sự việc mà nó vượt ra ngoài những giới hạn đó do dư âm của các thông điệp được ghi nhận và không chỉ ảnh hưởng đến các bên tham gia giao tiếp mà còn tác động đến bên thứ ba, thứ tư khi họ tình cờ hoặc chủ động tham gia vào quá trình giao tiếp.

 - Đề cao một cách phiến diện một hay một vài khía cạnh hoặc chức năng của giao tiếp mà không chú ý đến khía cạnh khác và chức năng khác. Không ít người chỉ chú trọng giao tiếp trong nội bộ cơ quan, tổ chức mà không giao tiếp với bên ngoài tổ chức hoặc ngược lại, chỉ chú trọng giao tiếp với bên ngoài tổ chức mà không giao tiếp bên trong tổ chức. Sai lầm kiểu này dẫn đến việc không ít người vợ đã kêu ca rằng, chồng mình giao tiếp với bên ngoài sao khéo léo, mềm mỏng thế mà giao tiếp trong gia đình lại cục mịch, thiếu tế nhị vậy.

Có người chỉ nhấn mạnh đến chức năng, khuyến khích, động viên của giao tiếp mà không quan tâm đến chức năng, định hướng, giáo dục… của giao tiếp.

7. Kỹ năng nghe, nói và phản hồi trong giao tiếp

a. Kỹ năng nghe

* Vai trò của nghe:

Nhiều nghiên cứu cho thấy, trong cuộc sống người ta thường dùng 42% thời gian cho việc nghe, còn lại 58% thời gian dành cho việc nói, đọc và viết. Như vậy gần một nửa thời gian giao tiếp dành cho việc nghe.

Trong giao tiếp hành chính, nghe đem lại các lợi ích sau đây:

 - Giúp giải quyết có hiệu quả các công việc trong thực thi công vụ. Bằng cách tập trung và khuyến khích người khác nói thì người nghe sẽ có được nhiều thông tin về công việc của các chủ thể tham gia giao tiếp; cấp dưới hiểu nhiệm vụ, ý kiến chỉ đạo của cấp trên; cấp trên hiểu tâm tư, nguyện vọng, ý kiến của cấp dưới; giúp trao đổi công việc giữa đồng nghiệp và giải quyết tốt các nhu cầu của người dân.

 - Nghe giúp nắm bắt được tính cách và quan điểm của người nói, hiểu được những thông điệp qua những ẩn ý không nói bằng lời. Nhờ đó giúp đưa ra phản hồi, những câu trả lời hoặc tư vấn, hướng dẫn hợp lý, ra quyết định chính xác trong giải quyết công việc, giúp giải quyết các mâu thuẫn, xung đột trong thực thi công vụ.

 - Giúp thỏa mãn nhu cầu của đối tượng tham gia giao tiếp, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp với người khác. Bất kỳ ai khi tham gia giao tiếp cũng mong muốn được tôn trọng, được hiểu và chia sẻ. Trong giao tiếp, “người nói thì phải có kẻ nghe”.

 - Chú ý nghe người khác nói là thể hiện văn hóa giao tiếp, sự tôn trọng và sự đồng cảm với người khác. Như vậy người nghe đã tạo ra được một bầu không khí thân mật, cởi mở, thân thiện, thoải mái, dễ cảm thông, chia sẻ với nhau, nảy sinh thiện cảm, giúp hình thành và phát triển mối quan hệ tốt đẹp.

* Các cấp độ nghe:

Nếu xét theo mức độ tập trung và mức độ đem lại sự hài lòng đối với người nói thì có thể chia thành năm cấp độ nghe từ thấp đến cao như sau:

 - Nghe phớt lờ: không nghe và thể hiện thái độ không muốn nghe gì cả.

 - Nghe giả vờ: không nghe nhưng lại tỏ là mình đang lắng nghe.

 - Nghe từng phần: tức là chỉ nghe một phần cuộc nói chuyện.

 - Chú ý lắng nghe: chăm chú nghe, tập trung tâm trí và chú ý vào những lời mình nghe được.

 - Nghe thấu cảm: đây là kiểu nghe ở cấp độ cao nhất, nghe như nuốt lấy từng lời. Nghe thấu cảm không chỉ là việc chăm chú nghe mà còn là sự quan tâm, phân tích và thông hiểu người nói.

Nghe thấu cảm là đặt mình vào vị trí của người nói để hiểu được họ đang nói gì và cảm xúc của họ như thế nào. Khi nghe thấu cảm chúng ta đi sâu vào từng ý của người nói, qua đó nhìn vấn đề theo cách nhìn của người nói, hiểu được tâm tư, tình cảm của họ.

Trong nghe thấu cảm, không chỉ nghe bằng tai, mà quan trọng hơn là nghe bằng mắt, bằng trái tim. Lắng nghe không chỉ những điều người ta nói bằng lời, mà cả những gì không nói nên thành lời, những gì bộc lộ qua tình cảm, ánh mắt, nét mặt…

* Các lỗi thường gặp trong khi nghe:

 - Tỏ ra không nhiệt tình khi nghe, hay nhìn, đảo mắt đi chỗ khác.

 - Nghe chưa hết lời, hiểu chưa hết ý của người nói, không để cho người khác nói hết đã đáp lại, cắt ngang lời người khác, vội vã đi đến kết luận hay đoán gài đoán non ý của người nói.

 - Không nghe với mục đích để hiểu mà với ý định để phản đối.

 - Nghe nhưng không rút ra được những điểm chính.

 - Chỉ nghe lời mà không chú ý quan sát cử chỉ, thái độ của người nói.

 - Chỉ chú ý đến đặc điểm về hình dáng, phong cách của người nói.

 - Không hướng mặt và cơ thể về phía người nói; không nhìn vào người nói.

 - Bị phân tán, thiếu tập trung trong khi nghe: quá dễ dãi để cho các yếu tố bên ngoài tác động; làm việc riêng khi nghe.

* Rèn luyện kỹ năng nghe hiệu quả:

Trên thực tế khó có thể áp dụng một quy trình nghe theo đúng lần lượt từng bước nhưng dù sao cũng cần thực hiện theo một chu trình lắng nghe hợp lý. Tùy từng tình huống thực tế mà vận dụng linh hoạt và phù hợp.

Bước 1:Chuẩn bị nghe

 - Xác định mục đích, sự cần thiết của việc nghe: biết – hiểu – đồng cảm…

 - Thu thập trước thông tin về vấn đề đó nếu thấy cần thiết.

 - Chuẩn bị trạng thái tâm lý thoải mái để nghe; loại bỏ những vấn đề hay cảm xúc vui buồn riêng tư làm ảnh hưởng đến tâm trạng.

Bước 2:Tập trung nghe

 - Nghe bằng tai và bằng mắt. Mắt nhìn thẳng vào người nói, duy trì ánh mắt thường xuyên và ngắn.

 - Cố gắng nghe đầy đủ cả nội dung, quan sát cử chỉ, thái độ của người nói.

 - Bình tâm lắng nghe các ý kiến trái ngược nhau, không được phân biệt đối xử với người đưa ra ý kiến trái ngược với ý kiến của mình.

Bước 3:Tham dự cùng với người nói

 - Tạo cơ hội cho người nói được trình bày, tạo điều kiện cho người nói bộc lộ hết cảm xúc và suy nghĩ của mình.

 - Không ngắt lời người nói khi chưa cần thiết; không vội vàng tranh cãi hay đưa ra các phán quyết;

 - Khuyến khích người nói bằng những câu bổ trợ: vâng, xin ông/bà cứ tiếp tục nói… Thế à?; Tôi biết; Tôi hiểu; Vậy à?; Sau đó thế nào?...

 - Sử dụng các động tác, cử chỉ đáp ứng: gật đầu, dướn lông mày, nhíu mắt…

b. Kỹ năng nói

* Vai trò của nói trong quản lý

Nói là hình thức giao tiếp trực tiếp được sử dụng nhiều trong cuộc sống nói chung và trong hoạt động quản lý nói riêng. Các nhà quản lý, các cán bộ, công chức muốn giao tiếp có hiệu quả cần phải rèn luyện cho mình kỹ năng nói.

Ngày nay, kỹ năng nói không chỉ là một giá trị thêm vào trong hoạt động quản lý mà nó đã trở thành một yêu cầu thiết yếu. Vị trí của một người trong cơ quan càng cao thì kỹ năng này lại càng trở nên cần thiết. Tuy nhiên, ngay cả khi chúng ta không phải là nhà quản lý, mỗi một người khi thực thi công vụ cũng cần kỹ năng nói để có thể trình bày quan điểm, ý kiến, tranh luận một vấn đề trước cuộc họp, trao đổi với đồng nghiệp vể những nhiệm vụ hằng ngày hoặc trao đổi với công dân khi giải quyết một thủ tục hành chính nào đó… Vì vậy, nói một cách hiệu quả không đơn thuần chỉ là một điều “có thì càng hay” nữa – nó đã thực sự là một kỹ năng không thể thiếu đối với mỗi nhà quản lý và nhân viên trong hoạt động quản lý. Nói trong quá trình quản lý có một số ưu điểm sau:

 - Giúp cho việc giải quyết công việc đạt hiệu quả hơn.

 - Khẳng định bản thân trước tập thể, nâng cao uy tín của mình.

 - Nâng cao uy tín và hiệu quả hoạt động của cơ quan, đơn vị.

* Các yếu tố cản trở quá trình nói:

 - Cản trở về tâm lý (cảm xúc):

 + Lần đầu tiên thuyết trình một vấn đề quan trọng trước đông người.

 + Tự ti vì vị thế/địa vị của mình khi nói.

 + Người nghe dửng dưng với người nói hoặc với vấn đề người nói đưa ra.

 - Cản trở về ngôn ngữ, đặc biệt là nói ngọng, nói tiếng địa phương, cách dùng từ ngữ không phù hợp, không chính xác.

 - Cản trở về cơ sở vật chất: hệ thống âm thanh tồi, thiếu ánh sáng, nóng quá hoặc lạnh quá, tài liệu không có hoặc có nhưng khó đọc.

 - Cản trở về môi trường, là những cản trở bên ngoài có thể có tác động tiêu cực tới kết quả của quá trình truyền đạt thông tin, như có quá nhiều thứ diễn ra cùng lúc; phân tán tư tưởng…

 - Cản trở do sự không tương đồng giữa người nói và người nghe. Sự không tương đồng có thể do kiến thức, trình độ học vấn, cá tính, phong cách, văn hóa…

* Những lỗi thường mắc phải khi nói:

 - Không xác định rõ nội dung mình định nói hay nói; không biết mình phải nói gì, bắt đầu như thế nào.

 - Độc thoại một chiều.

 - Nói dằn giọng hoặc nói giọng đều đều.

 - Nói theo kiểu ra lệnh, khoe khoang, không khiêm tốn, không coi ai ra gì.

 - Nói những lời khích bác, miệt thị, xúc phạm người khác.

 - Sử dụng ngôn ngữ không phù hợp, thông tin thiếu chính xác, sai số liệu, không biết kết hợp một cách linh hoạt với các phương tiện hỗ trợ khác…

 - Quay lưng về phía người nghe.

c. Kỹ năng phản hồi

Phản hồi là một hình thức đáp ứng. Khi bạn đọc hay lắng nghe, mục đích của bạn là để hiểu những gì người khác viết hay nói. Khi bạn thực hiện phản hồi, mục đích của bạn là làm thay đổi hay tác động vào những gì người khác làm.

Kỹ năng phản hồi làm cho mọi người hiểu nhau hơn, tăng thêm khả năng tham gia tập thể, duy trì liên hệ công việc tốt hơn.

* Thực hiện phản hồi:

Thực hiện phản hồi là một việc rất tế nhị và khó khăn.

Thực hiện phản hồi có hiệu quả căn cứ vào hai vấn đề: tạo được lòng tin và đạt được sự hiểu biết lẫn nhau.

Để tạo lòng tin:sự phản hồi sẽ không có hiệu quả nếu thiếu sự tin cậy. Để chiếm được lòng tin, hãy cân nhắc thực hiện các biện pháp sau đây:

 - Thứ nhất, hãy xem xét chính động cơ phản hồi của bạn: giúp đỡ người khác, chứ không phải phô trương hay trả đũa.

 - Thứ hai, tránh dùng những từ nặng nề và có ý nghĩa phê phán, chỉ trích. Cố giải quyết mọi vấn đề với thái độ tôn trọng người giao tiếp. Ví dụ, thay vì nói “đây là một báo cáo tồi” thì nên nói “ý tưởng chính của bạn chưa được phát biểu rõ ràng”.

 - Thứ ba, thận trọng đưa ra những lời đánh giá, bình luận, cả mặt tích cực lẫn mặt tiêu cực. Người ta không vui lòng chấp nhận sự phản hồi hoàn toàn tiêu cực: nếu bị phê bình dồn dập quá, con người có thể cảm thấy bị đe dọa và có thể không thay đổi thái độ. Nhưng người ta cũng có khuynh hướng không hoàn toàn thích những lời bình luận hoàn toàn tích cực. Vì vậy, bạn phải cẩn thận tạo thế quân bình.

Để đạt được sự hiểu biết: người phản hồi phải thể hiện mình là một chuyên gia về vấn đề đó. Hãy chỉ rõ cho đối tác bức tranh toàn cảnh, đừng nhồi nhét một đống chi tiết rời rạc, không liên quan đến vấn đề. Bức tranh toàn cảnh cụ thể càng tốt, càng có hy vọng được người ta hiểu bạn rõ hơn.

Không nên hy vọng mọi ý kiến đều được chấp nhận tức thì. Điều này đòi hỏi người phản hồi phải kiên trì, biết chờ đợi. Có thể ngày hôm nay người ta chưa thay đổi nhưng ngày mai họ sẽ thay đổi. Mục đích của sự phản hồi là làm thay đổi suy nghĩ, thái độ của đối tượng giao tiếp.

* Tiếp nhận phản hồi:

Tiếp nhận phản hồi cũng là kỹ năng quan trọng trong giao tiếp. Biết tiếp nhận phản hồi là cách tốt nhất để thay đổi và hoàn thiện bản thân.

Bí quyết để tiếp nhận phản hồi là tránh thái độ phòng thủ và khuyến khích người khác đáp ứng. Thái độ phòng thủ là một trong những trở ngại chính ngăn cản sự tiếp nhận phản hồi và khuyến khích giao tiếp.

Hãy tránh thái độ phòng thủ bằng cách:

 - Một là, trao đổi thông tin và tham khảo ý kiến thường xuyên. Bản thân chúng ta và công việc của chúng ta chỉ có thể cải thiện bằng cách trao đổi thông tin và các ý tưởng lẫn nhau.

 - Thứ hai, đừng xem việc người khác chỉ trích/bác bỏ ý tưởng của bạn như là việc họ chỉ trích bản thân bạn. Bác bỏ ý kiến không phải là bác bỏ con người.

 - Thứ ba, hãy nhớ rằng trong quá trình công tác ai cũng có thể mắc sai lầm và đôi lúc có tâm trạng bất an. Không quá nặng nề khi ta mắc phải một sai lầm nào đó. Vấn đề là ta nhận thức sai lầm đó như thế nào, thái độ sửa chữa sai lầm đó đến đâu. Nhiều khi, thất bại là mẹ của thành công. Thật ra, một chút tâm trạng bất an nào đó cũng là điều bình thường của một người thông minh, hiểu biết và ham học hỏi.

 - Thứ tư, tránh tự vệ tức thì một cách máy móc khi có người không đồng ý với ý kiến của bạn. Thay vì né tránh và phủ nhận sự phản hồi, bạn hãy phân tích, đánh giá ý kiến đó, có thể sử dụng nó để tự hoàn thiện ý tưởng của mình. Hãy tự hỏi sự phản hồi của người khác có đúng không. Nếu đúng hãy biểu lộ sự đồng ý, nếu chỉ đúng một phần hãy đồng ý trong chừng mực cần thiết, nếu sai hãy tìm cách đáp ứng lại bằng những câu hỏi và trao đổi với nhau nhiều hơn để xua tan sự bất đồng.

Hãy khuyến khích sự đáp ứng. Khuyến khích sự đáp ứng có thể cải thiện khả năng tiếp nhận phản hồi.

 - Thứ nhất, khéo léo yêu cầu người giao tiếp trả lời. Hãy yêu cầu người ta đáp ứng, hãy đưa ra những câu hỏi cụ thể, rõ ràng. Sự cụ thể, rõ ràng không chỉ giúp cho cử tọa đáp ứng dễ dàng hơn mà còn chứng tỏ sự thành thật trong lời yêu cầu của bạn.

 - Thứ hai, tạo thời gian để người giao tiếp trả lời. Hãy ấn định thời gian để đối tượng giao tiếp có đủ thời gian suy nghĩ, sắp đặt ý tứ.

 - Thứba, hãy đáp lại bằng thái độcảm ơn và khen ngợi ý kiến của họkhi cần. Trong cách nói, nên tỏra quan tâm tới ý kiến của người khác bằng cách đặt những câu hỏi chứng tỏbạn hiểu sựđáp ứng xây dựng của họvà khen ngợi sựđáp ứng đó.