Các lý thuyết về tạo động cơ làm việc trong tổ chức (1)

2. Các lý thuyết về tạo động cơ làm việc trong tổ chức

Trong quá trình điều hành tổ chức, người lãnh đạo, quản lý thường sử dụng các phương thức nhằm tạo động cơ làm việc cho cấp dưới với mong muốn họ đem hết khả năng của mình thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Điều này là không đơn giản, đặc biệt đối với những tổ chức lớn có nguồn nhân lực đông.

Việc tiếp cận các lý thuyết tạo động cơ làm việc của các chuyên gia kinh tế, các nhà tâm lý học hàng đầu thế giới là cơ sở giúp người lãnh đạo, quản lý có căn cứ lựa chọn và vận dụng những phương thức hợp lý khuyến khích, động viên nhân viên trong tổ chức.

a. Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý học người Mỹ - là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc xác định các nhu cầu tự nhiên của con người. Ông cho rằng người lao động có năm nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao, phản ánh mức độ tồn tại và phát triển của con người trong tổ chức: nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ; nhu cầu xã hội; nhu cầu kính trọng hay nhu cầu được công nhậ; và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để các nhu cầu được đáp ứng.

 - Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý:

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi. Cơ thể con người cần có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, mọi người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất. Họ cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình;cần được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi do áp lực công việc.

 - Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ:

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn được bảo đảm sự an toàn về thân thể, tinh thần. Họ muốn có sự an toàn và ổn định về việc làm để bảo đảm cuộc sống lâu dài, không muốn bị sa thải vì các lý do khác nhau. Họ muốn có một tinh thần, sức khỏe tốt để an tâm làm việc.

 - Nhu cầu xã hội:

Bản chất tự nhiên của con người là ai cũng muốn được sống trong tập thể. Mỗi người đều mong muốn là thành viên của một nhóm người, một tổ chức nào đó để duy trì các mối liên hệ với những người khác. Mỗi chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một nhóm bạn, một trường học hay một cơ quan, tổ chức nào đó. Các nhu cầu này là rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn đã được đáp ứng.

Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa cơm trưa, tham gia vào đội bóng đá của đơn vị hay tham gia các chuyến du lịch, công tác. Người lãnh đạo, quản lý thường khuyến khích những hoạt động tập thể đó và ủng hộ việc thành lập các câu lạc bộ trong tổ chức. Các hoạt động này tạo điều kiện cho các nhân viên trong cùng một tổ chức hay ngoài tổ chức gặp gỡ, giao lưu với nhau. Chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng và tinh thần đồng đội của mỗi cá nhân.

 - Nhu cầu được tôn trọng:

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng. Cá nhân luôn muốn được người khác tôn trọng mình: tôn trọng trong thái độ ứng xử, tôn trọng trong giao việc, tôn trọng trong trang phục, giao tiếp…

 - Nhu cầu tự hoàn thiện:

Cấp độ cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện. Song nhu cầu này khó nhận biết và xác minh. Các công trình nghiên cứu sâu đối với hai động cơ liên quan tới nó là năng lực và thành tích.

Năng lực: một trong những động cơ chính của hành động trong một con người là sự mong muốn về năng lực. Con người có động cơ này không muốn chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra, họ luôn muốn vận dụng môi trường và tác động đến các sự việc xảy ra.

Thành tích: nhu cầu về thành tích là một nhu cầu thuộc bản năng con người. Ở bất cứ đâu con người bắt đầu nghĩ đến thành tích, thì ở đó mọi việc bắt đầu diễn ra. Những người có nhu cầu thành tích có xu hướng tiến lên nhiều hơn, có triển vọng nhanh hơn vì họ không ngừng cố gắng tìm ra các cách tốt hơn để thực hiện mục đích đặt ra.

Mỗi cá nhân trong tổ chức chủ yếu làm việc để thỏa mãn các nhu cầu. Nhu cầu được thỏa mãn là mục đích làm việc của mỗi cá nhân. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và điều đó khuyến khích động cơ làm việc. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi thái độ, động cơ làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức. Người lãnh đạo, quản lý có thể khuyến khích, động viên nhân viên của mình bằng cách dùng các công cụ tác động vào nhu cầu của họ, khiến họ hăng hái, phấn khởi, tận tụy và chăm chỉ hơn đối với công việc của tổ chức. Trong trường hợp ngược lại, việc không đáp ứng được những nhu cầu của nhân viên là nguyên nhân dẫn đến việc họ giảm dần động cơ làm việc và đến một lúc nào đó có thể họ sẽ tìm đến nơi làm việc khác.

Trong các cơ quan hành chính nhà nước, nhu cầu của cán bộ, công chức được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác, như tiền thưởng, các danh hiệu thi đua, thưởng sáng kiến, thưởng các chuyến tham quan, du lịch. Để đáp ứng nhu cầu an toàn, người lãnh đạo, quản lý cần duy trì công việc ổn định, tạo điều kiện làm việc thuận lợi, đối xử công bằng với tất cả cán bộ, công chức. Để đáp ứng nhu cầu quan hệ xã hội, cán bộ, công chức cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, có cơ hội giao lưu với các bộ phận, tham gia vào các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, các hoạt động vui chơi, giải trí của đơn vị, được khuyến khích đóng góp ý kiến vào các kế hoạch phát triển chung của tổ chức. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và ghi nhận, cán bộ, công chức cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất và các giá trị khác của con người. Người lãnh đạo, quản lý cần có cơ chế, chính sách khen thưởng, kỷ luật công bằng, nghiêm minh, thực hiện cơ chế dân chủ ở cơ sở, cung cấp thông tin đầy đủ, biểu dương thành tích, sáng kiến một cách rộng rãi. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, mỗi tổ chức cần tạo cơ hội, điều kiện phát triển cho từng cá nhân căn cứ vào thế mạnh của từng người, tạo điều kiện để họ học tập nâng cao trình độ, khuyến khích họ tích cực tham gia nghiên cứu khoa học, cải tiến kỹ thuật, sẵn sàng đề bạt, bố trí họ giữ những chức vụ quan trọng trong tổ chức.

Để khuyến khích và động viên cán bộ, công chức của mình, người lãnh đạo, quản lý trong các cơ quan hành chính nhà nước cần nghiên cứu, tìm hiểu cụ thể nhu cầu của cán bộ, công chức và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng các nhu cầu đó. Người lãnh đạo, quản lý cần biết “chiêu” cán bộ, công chức một cách hợp lý và có dụng ý.

b. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Lý thuyết này do ông đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, như Porter và Lawler.

Khác với A. Maslow, V. Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. A. Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V. Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên

Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành; công cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng.

Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là sức mạnh mà người quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra. Nếu một cá nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ sẽ được tổ chức đánh giá nghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao. Khi một cá nhân nào đó muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng tiến đó có sức hấp dẫn cao đối với cá nhân đó. Tuy nhiên, nếu cá nhân đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài chứ không đề bạt người trong tổ chức thì cá nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó có thể khuyến khích cá nhân này làm việc tốt hơn bình thường.

Vì thuyết kỳ vọng được xây dựng  dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên có thể trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi người khác nhau do sự kỳ vọng của mỗi người khác nhau. Một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại một nhân việ sẽ không có sự mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả công việc của mình sẽ không được lãnh đạo ghi nhận.

Chutrình của thuyết kỳ vọng có ba bước: nỗ lực – hoàn thành – kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất, nhà quản lý có thể dùng các biện pháp sau:

 - Tăng kỳ vọng từ sự nỗ lực đến hoàn thành công việc:

 + Chọn nhân viên phù hợp với công việc;

 + Đào tạo nhân viên tốt;

 + “Phân vai” rõ trong công việc;

 + Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết;

 + Kiểm tra, giám sát và tích cực thu thập các thông tin phản hồi.

 - Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc đến kết quả:

 + Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác;

 + Mô tả kết quả làm việc tốt;

 + Sử dụng chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc.

 - Tăng mức độ thỏa mãn các nhu cầu:

 + Bảo đảm các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần);

 + Cá biệt hóa các phần thưởng;

 + Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các nhu cầu.

Trong các cơquan hành chính nhà nước, đểtạo động cơlàm việc cho cán bộ, công chức, người lãnh đạo, quản lý phải tạo được nhận thức trong mỗi cá nhân rằng, nỗlực của mỗi người sẽđược tổchức đánh giá đúng, phần thưởng mà họnhận được sẽtương xứng với những gì họđóng góp cho tổchức. Muốn vậy, trước hết người lãnh đạo, quản lý trong mỗi cơquan, đơn vịphải tạo được môi trường làm việc tốt cho từng cán bộ, công chức đểhọhiểu rằng trong sựnỗlực chung của đơn vịcó sựnỗlực của cảlãnh đạo và các đồng nghiệp. Điều đó khiến họtin tưởng vào sựnỗlực của mình, họsẽcó động cơlàm việc đểđạt được kỳ vọng. Thưởng phạt công bằng dựa trên sựcống hiến của mỗi cá nhân cũng sẽgiúp cán bộ, công chức tin tưởng rằng thành quảmà họlàm ra được phân phối đúng đối tượng, đúng mục đích.