(Hoàng Kim) - Đối với nhân vật như Quan Vũ vừa phải khen, tâng bốc, vừa phải đả kích. Đối với nhân vật như Trương Phi không cần tâng bốc mà chỉ khích lệ. Đối với những người như Triệu Vân thì thường xuyên biểu dương. Đối với người như Ngụy Diên dễ nảy hai lòng thì phải giữ uy nghiêm. Muôn người, muôn vẻ, nên sử dụng khéo léo. 

Trí tuệ dùng người của Gia Cát Lượng

Gia Cát Lượng được coi như một cao thủ trong việc dùng người. Ông ta là một người xuất tân từ nông  dân thôn quê, tham gia phe cánh không quyền lực, không tiền bạc, không địa bàn do Lưu Bị cầm đầu, chẳng bao lâu đã đoạt được Kinh Châu, Hán Trung, chiếm vị trí là một trong ba kẻ thống trị thiên hạ. Lý do là hoàn toàn dựa vào con người Lưu Bị. quá trình này giống như chỉ dùng ít tiền vốn mà giành được khoản tiền lớn. Và điều đó cũng giống như một công ty tư nhân được thành lập tạm thời vươn lên cạnh tranh với doanh nghiệp lớn cùng phân chia thị thường. Qua đây cho ta thấy, Gia Cát Lượng thực sự là một đại doanh gia, thành công của ông ta không những đã cổ vũ các thế hệ phần tử trí thức, mà còn cung cấp những kinh nghiệm hết sức quý báu, làm thế bào để vượt qua “vũ môn”.

Các nhà quản lý học rất thú vị đối với Gia Cát Lượng, đặc biệt là trí tuệ dùng người của ông. Ông tranh thủ được nhân tài, dùng người tài, quản lý người tài.

Từ rất sớm, Gia Cát Lượng đã chú ý đến điểm này. Đó là Lưu Bị tuy không có tiền, nhưng lại có cái thứ của cải mà tất cả mọi người không có. Đầu tiên Lưu Bị là quần thần trong Hoàng thất nhà Hán, được Hoàng đế coi là Hoàng Thúc, được giao mang chiếu thư để thảo phạt gian thần Tào Tháo. Như vậy, là ông ta làm việc một cách danh chính ngôn thuận. Thứ đến là Lưu Bị đã có tiếng khoản đái rất rộng lượng đối với mọi người, có sức hiệu triệu rất lớn đối với dân chúng trong việc ổn định thiên hạ. Cuối cùng Lưu Bị dùng biện pháp kết nghĩa, tập hợp được nhân tài như Quan Vũ, Trương Phi, Triệu Vân. Đây chính là nguồn nhân lực dùng không bao giờ cạn.

Trong cái gọi là “ tập đoàn chính trị này” Lưu Bị tương đương với chức vụ Chủ tịch Hội đồng quản trị. Ông ta đã phải “ Tam cố thảo lư” ( Ba lần đến lều cỏ) để mời Gia Cát Lượng làm Tổng giám đốc công ty, tất nhiên là ông hoàn toàn ủng hộ phương châm kinh doanh và biện pháp làm ăn của Gia Cát Lượng. Gia Cát Lượng như thế là đã phát huy được hai tác dụng của Lưu Bị. Một là tác dụng khai trương của người kinh doanh hợp pháp cho nhà Hán và một tác dụng khác là lãnh đạo của tổ chức này. Cho nên Gia Cát Lượng phát ra tất cả các mệnh lệnh và đều được tiến hành ngay bên cạnh Lưu Bị và không tự chủ trương.

Quan vũ là an hem kết nghĩa vườn đào của Lưu Bị, tương đương với chức Phó Chủ tích Hội đồng quản trị. Ông có võ nghệ cao cường, có chiến tích trảm Hoa Hùng, Nhan Lương, Chu Văn Sửu…, có tiếng tăm lớn từ ấn phong kim, quá ngũ quan, trảm lục tướng, từ Tào quy Hán… trong mọi tình huống đều có năng lực đặc biệt. Có điều ông ta quá kiêu ngạo, đối với Gia Cát Lượng bạch diện thư sinh có phần xem thương. Một mặt, Gia Cát Lượng không thể không điểm lại thành tích thực tế để Quan Vũ thừa nhận. Mặt khác, hết lời khen ngợi Quan Vũ để ông ta đem hết hung tâm phò trợ Lưu Bị. Đồng thời chú ý để Quan Vũ mất chút thể diện qua việc không ngăn được Tào Tháo ở Hoa Dung đạo, nhằm nhắc nhở ông ta không nên quá tự phụ. Địa vị của Trương Phi tuy đứng sau Quan Vũ nhưng tính bản lĩnh cũng không kém gì Quan Vũ. Tính cách nóng như lửa, ông ta còn bộc lộ thái độ hoài nghi năng lực của Gia Cát Lượng. Gia Cát Lượng cho rằng đây là nguồn nhân lực cần phải khai thác, đã nhiều lần khích lệ ông ta động não giải quyết nhiều vấn đề khó khăn. Vì Trương Phi, người được cho là đầu óc đơn giản hễ dùng kế thì sẽ khiến đối thủ khó mà đề phòng.

Triệu Vân không tham gia kết nghĩa vườn đào. Để tranh thủ tiền đồ chính trị, chỉ biết phấn đấu tích cực và trung thành với Lưu Bị. Gia Cát Lượng đã nhìn rõ điều này và đã giao nhiệm vụ tối quan trọng cho Triệu Vân. Hơn nữa hễ có cơ hội là ca ngợi công lao và đóng góp của Triệu Vân trước mọi người, khiến Triệu Vân đóng vai trò quan trọng trong quá trình Gia Cát Lượng “ kinh doanh” sự nghiệp Thục Hán.

Có thể thấy cách dùng người của Gia Cát Lượng được tính rất kỹ lưỡng. đối với Quan Vũ thì nịnh khen lại kèm theo cả đả kích, đối với Trương Phi thì khen nịnh, khích lệ, đối với Triệu Vân thì thường xuyên biểu dương, đối với Ngụy Diên dễ hài lòng thì giữ uy nghiêm.

Đối với người quản lý, người lãnh đạo thì không nên đưa ra một tiêu chuẩn thống nhất, muôn người, muôn mặt, mỗi người một cách riêng. Đây chính là trí tuệ dùng người của Gia Cát Lượng.

Lợi dụng sở đoản như thế nào

Sở đoản và sở trường của mỗi người không có giới hạn tuyệt đối. trong sở đoản có thể tiềm tang cả sở trường. Có người tính cách kiên cường, cố chấp, nhưng đồng thời có chủ kiến, không dễ thay đổi, không dễ phụ họa theo ý kiến của người khác. Có người làm việc chậm rãi, không linh hoạt, nhưng thường rất có lý, rất sát thực tế, có người tính cách không hòa đồng, thường tự làm tự chịu, nhưng anh ta lại rất sáng tạo, thậm chí đạt những kết quả to lớn.

Sự cao minh của người lãnh đạo chính là ở chỗ thấy sở trường trong sở đoản, giỏi sử dụng sở đoản. Đại thần nhà Đường Hàn Hoảng có lần tiếp một thanh niên đến xin làm việc. người này trước mặt Hàn Hoảng tỏ ra nói năng không giỏi, không hiểu thời cuộc, tính khí kì quái. Người giới thiệu ngồi bên cạnh rất lo lắng, nhận thấy chắn chắn không có hy vọng được nhận lời. Không ngờ, Hàn Hoảng giữ người thanh niên này lại, vì Hàn Hoảng nhận thấy trong cái sở đoản không hiểu sự đời này của người thanh niên có sở trường của người mặt sắt (thiết diện) chí công, vô tư. Thế là giao cho anh ta “ giám khổ môn” (trông coi kho), Sauk hi được giao việc đã hết lòng trông coi, không hề suy suyễn gì.

Đời Thanh có một vị tướng quân tên là Dương Thời Trai, ông ta nhận thấy trong ba quân của ông không có ai là vô dụng cả. Người điếc, có thể sắp xếp làm người hầu bên cạnh, có thể tránh được tiết lộ bí mật quân cơ. Người câm có thể phái anh ta đi đưa thư mật. Hễ bị địch bắt ngoài lấy được bức thư, không thể tra hỏi được thêm một điều gì nữa. Người què có thể lệnh cho anh ra giữ pháo đài, anh ta có thể kiên trì bám giữ trận địa, rất khó bỏ chạy. Người mù thính giác rất tốt, có thể bố trí anh ta mai phục trước chiến tuyến, nghe ngóng động tĩnh của quân địch, làm nhiệm vụ trinh sát. Quan điểm của Dương Thời Trai tất nhiên có phần hơi khoa trương nhưng rõ ràng thể hiện một điều triết lý là trong cái sở đoản của bất kỳ ai đều ẩn chứa sở trường có thể sử dụng được.

Bài học này cũng được áp dụng rất tốt cho các nhà doanh nghiệp. Có một vị giám đốc đã có cách bố trí cán bộ như sau: một người hay “ bới lông tìm vết” thì bố trí làm nhân viên quản lý chất lượng sản phẩm, người rất thận trọng được giao làm nhân viên giám sát an toàn lao động, sản xuất. Người cân đong đo đếm từng ly, từng tý một được giao làm tài vụ kế toán. Người tính tình nóng nảy, mạnh mẽ hiếu thắng được giao làm đội trưởng đội xung kích. Kết quả là xí nghiệp này đã biến nhân tố tiêu cực thành tích cực. Mọi người đều làm hết sức mình, hiệu quả tăng lên gấp bội.

Ngọc còn có tỳ vết, người không ai hoàn thiện cả, ai cũng có cái hay, cái dở, trong cái dở có cái hay. Sở trường, cái hay tất nhiên phải được phát huy, từ đó khơi dậy cái hay trong cái dở, sở trường trong sở đoản. Đây chính là tinh hoa nghệ thuật dùng người.

Phân loại để dùng người

Đối xử với những loại cấp dưới khác nhau với những điều kiện khác nhau, phải có sự phân biệt để phát huy đầy đủ ưu thế của họ.

Đối với những người có biểu hiện tốt, một là sử dụng mặt mạnh của họ, khiến họ tự thể hiện mình bằng chính thành tích thực sự của họ. Hai là dùng nhân tài phải tranh thủ, “kết cấu bổ khuyết để bù đắp mặt hạn chế của họ, đảm bảo cho họ phát huy tốt nhất sở trường của mình.

Đối với người có biểu hiện bình thường phải tạo cơ hội để người đó thể hiện mình trước mọi người, nhằm tranh thủ tín nhiệm của người khác và cân bằng tâm lý bản thân. Cũng cần chú ý cổ vũ họ lấy hành động để chứng minh năng lực của họ.

Người có biểu hiện tương đối kém, có thể giao cho họ nhiệm vụ hơi quá năng lực của họ một chút, khiến họ phải cố gắng để thành công, từ đó tạo được sự tự tin mình không kém người khác. Đồng thời phải chú ý khẳng định mặt mạnh sở trường của họ, khích lệ từng điểm một.

Đối với người có năng lực, có kinh nghiệm và có đầu óc, có thể sử dụng phương thức lấy mục tiêu là chính, trong những trường hợp nhất định của nhiệm vụ, mục tiêu, cố gắng tối đa để họ tự lựa chọn giải pháp, tự kiểm soát quá trình hành động, còn có thể mở rộng quyền tự chủ của họ một cách thích đáng, để tạo không gian phát triển cho họ. Đối với người hơi yếu, ít kinh nghiệm có thể sử dụng phương thức lấy quá trình quản lý là chính. Dùng quy mô, chế độ, kỹ thuật… để kiểm soát quá trình hành động của họ, giúp họ tích lũy kinh nghiệm, dần dần nâng cao năng lực

Đối với những người có cá tính đặc biệt, khuyết điểm, nhược điểm rõ ràng, một là sử dụng sở trường của họ, sở trường được phát huy, nhược điểm sẽ bị hạn chế và dễ được khắc phục. Hai là làm tốt công tác tư tưởng và tăng quan hệ tình cảm của họ khiến họ cảm thấy được quan tâm và thông cảm. Ba là, có thể rộng rãi, thoáng một chút, kiên nhẫn, không nên lúc nào cũng theo dõi người ta, mà để cho người ta có chút tự do nào đó, giúp đỡ họ chỉ ở những việc lớn, những vấn đề có tính then chốt, nếu không sẽ bó buộc chân tay họ, không dễ làm việc.

Đối với người có tài năng đặc biệt, nhất định phải tạo điều kiện hết mức và đãi ngộ tốt nhất đối với họ. Tài năng đặc biệt, đãi ngộ đặc biệt. Đây là nguyên tắc chúng ta phải tuân thủ. Trong số họ có người không phải là kẻ an phận, nhưng có thể có tật như vậy, có vấn đề như vậy, dẫn đến khó quản lý. Đối với người này, ta không chỉ là chịu đựng, mà nên làm công tác tốt với những người xung quanh, để khiến họ đủ sức tập trung tunh lực, phát huy sở trường và ưu thế. Trong những trường hợp đặc biệt, còn phải nới lỏng kỷ luật và các chế độ quản lý đối với họ, thậm chí còn phải sử dụng biện pháp ủng hộ ngầm.

Đối với người có năng lực rất mạnh, có thể phải sử dụng biện pháp điều động họ chuyển một vài vị trí, một vài đơn vị, để họ nhanh chóng phát huy tác dụng trong nhiều mặt. cũng có thể sự điều động này khiến họ muốn được cống hiến, tích cực lập thành tích.

Đối với người trẻ và có năng lực, nên tạo cho họ một số tiền đề để họ nhanh chóng gánh vác trách nhiệm. nếu có khả năng, có thể tạo điều kiện cho họ sáng tạo sự nghiệp mới.

Đối với người có năng lực nhưng bị chèn ép, một biện pháp là điều động họ đi, tạo cho họ cơ hội để tự thể hiện năng lực và bản lĩnh của mình. Cũng có thể tạo cho họ một không gian để tự kiểm tra lại mình từ một góc độ khác, chờ có thành tích để được mọi người thừa nhận. Khi cần thiết có thể đưa họ trở lại và bổ nhiệm họ. Một biện pháp khác là chuyển người chèn ép họ đi nơi khác, để những người khác về. Điều này cũng cần tùy theo từng trường hợp mà quyết định. Đối với những người có năng lực nhưng chưa được thừa nhận, một là sử dụng biện pháp “thẩm thấu” để mọi người dần dần nhận thức được sở trường và thành tích của người đó. Hai là, tạo cho họ cơ hội để bộc lộ năng lực, bằng thành tích thực tế để mọi người tin, phục.

Đối với người có khiếm khuyết về đạo đức có thể sử dụng mấy biện pháp sau:

Một là giao cho họ chức phó để trói buộc anh ta bằng chức vụ.

Hai là cứ cho anh ta một người phó, nói là phối hợp hỗ trợ anh ta làm việc, đồng thời cũng tiếp nhận sự giúp đỡ của anh ta.

Ba là cử một nhân viên theo dõi, ràng buộc anh ta như kế toán, nhân viên giám sát để có thể ràng buộc anh ta về quyền lực.

Bốn là cử cho anh ta những cấp dưới trực tiếp có tố chất tốt tạo thành tầng phòng ngự nữa. Điều đáng chú ý là không được dùng người cùng cấp để hạn chế anh ta, điều này rất dễ nảy sinh mâu thuẫn.

Đối với người có năng lực thân cận với mình. Một là phải chuyển anh ta xa mình ra, để anh ta bộc lộ tài năng. Điểm tốt là vì quan hệ tốt với mình, cần phải xem lại có đúng là có năng lực thật sự không, người khác có phục không? Hai là sử dụng biện pháp “càng thân càng rèn cho đau” yêu cầu nghiêm khắc, để anh ta không dựa dẫm vào lãnh đạo mà phải dựa vào bản thân mình, để luôn phát triển.

Nguồn: Hoàng Kim