(Hoàng Kim) -  Dùng người, trước tiên phải làm rõ người này có thể làm được những gì, chứ không phải một vị trí công tác yêu cầu những gì. Để lãnh đạo có hiệu quả, trước khi sắp đặt bố trí một chức vụ nên suy nghĩ kỹ người này phải tách khỏi chức vụ người đó đảm nhận.
  

Lựa chọn sử dụng nhân viên quản lý phải coi trọng ba năng lực cơ bản

            Người lãnh đạocao nhất của một đơn vị, công ty không thể một mình làm hết được mọi việc. Vì thể việc lựa chọn đề bạt các loại cán bộ quản lý có tài năng là một việc vô cùng quan trọng không thể thiếu. Khi tuyển chọn nhân viên quản lý, đầu tiên phải coi trọng, khảo sát họ có đủ năng lực cơ bản của người quản lý chưa, đó là năng lực kỹ thuật, năng lực tổ chức nhân sự và năng lực tổng hợp toàn cục.

1. Năng lực ký thuật

Tinh thông, nắm vững kỹ thuật chuyên môn một ngành nào đó, đặc biệt là bao gồm một loạt các hoạt động chuyên môn về phương pháp trình tự, công nghệ và kỹ thuật. Người quản lý cấp cao tương đối, thì không đòi hỏi anh ta phải nắm chắc các loại kỹ thuật. Năng lực kỹ thuật nói chung là được đào tạo từ các trường học nghề.

1. Năng lực tổ chức nhân sự

Đó là một loại năng lực xử lý tốt mối quan hệ cộng sự giữa người với người. Người có năng lực tổ chức nhân sự cao thường là rất chú ý đến thái độ cách nhìn nhận và sự tín nhiệm của mình đối với người khác và tập thể.

Anh ta biết chấp nhận những quan điểm tình cảm, niềm tin khác với mình, giỏi lý giải lời nói và việc làm của người khác đồng thời cũng giỏi biểu đạt ý đồ của mình trước người khác. Anh ta cố gắng hết sức để tạo bầu không khí dân chủ, khiến cấp dưới cảm thấy nói thẳng nói thật không bao giờ bị thù. Loại người này rất nhậy cảm, có thể đoán được nhu cầu và động cơ của người khác, có thể sử dụng ngay những biện pháp để tránh những ảnh hưởng bất lợi. Loại năng lực này rất thực tế, rất thủy chung biểu hiện rõ trong hành động, lời nói của mình, trở thành một bộ phận cấu thành hữu cơ của người này.

Năng lực tổ chức nhân sự ở những cấp khác nhau có những điểm chú trọng khác nhau.

Nhân viên quản lý cấp cơ sở chủ yếu để mình phối hợp nhịp nhàng thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viêntrong công việc. Nhân viên quản lý cấp giữa thì phải biết thực hiện ý đồ của lãnh đạo, đồng thời biết hướng dẫn gợi mở cấp dưới, nhân viên quản lý cấp cao phải có tính nhậy bén, bao quát cao độ đối với vấn đề tổ chức nhân sự. Năng lực này giống với năng lực kỹ thuật, càng là nhân viên quản lý cấp cơ sở càng cần phải có năng lực này. Việc bồi dưỡng năng lực tổ chức nhân sự chỉ dựa vào học tập, đào tạo trong nhà trường thì chưa đủ, mà còn phải học trong thực tiễn,

1. Năng lực tổng hợp toàn cục

Loại năng lực này là biến một đơn vị, một xí nghiệp thành một chỉnh thể để quản lý, bao gồm việc hiểu rõ mối quan hệ về chức năng với nhau giữa các bộ phận trong cơ quan, đơn vị, xí nghiệp, hiểu rõ sự thay đổi một bộ phận sẽ dẫn đến ảnh hưởng thế nào đối với các bộ phận khác từ đó mà thấy rõ được mối quan hệ giữa xí nghiệp, đơn vị với ngành, với xã hội, thậm chí cả nền chính trị, kinh tế của quốc gia. Đây là điều kiện tất yếu để thành công.

Năng lực tổng hợp toàn cục không những ảnh hưởng rất lớn đến sự phối hợp có hiệu quả giữa các bộ phận trong đơn vị, xí nghiệp, mà còn ảnh hưởng lớn đến phương hướng phát triển và đặc điểm của xí nghiệp trong tương lai. Thực tế đã chứng minh tác phong của một người lãnh đạo cao cấp thường thường ảnh hưởng rất quan trọng đến toàn bộ hoạt động sản xuất của đơn vị, xí nghiệp. Loại năng lực này là năng lực rất quan trọng của nhân viên quản lý cấp cao, thường thường quyết định vận mệnh của một đơn vị, xí nghiệp.

Từ đó ta thấy, năng lực tổng hợp toàn cục là một nhân tố thống soái toàn cục trong quá trình quản lý, có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Có được năng lực nhất thiết phải dựa vào quá trình học tập lâu dài, hoạt động thực tiễn lâu dài và có sự trực tiếp chỉ đạo của cấp trên trong đơn vị, xí nghiệp.

Tóm lại, ba loại năng lực này vừa độc lập, vừa quan hệ với nhau, là một nhân viên quản lý giỏi nhất thiết phải có đủ cả ba loại năng lực này.

* Nguyên lý Peret: 4 điều tránh và 4 điều nên của việc dùng sở trường

Nhà quản lý nổi tiếng người Mỹ Peret Durak nêu rõ: người quản lý có hiệu quả là biết khiến người khác phát huy sở trường của mình, là tài liệu xây dựng nên thành tích chung mà không phải lấy nhược điểm của con người làm cơ sở.

Bốn điều cần tránh là:

1. Tuyệt đối không tuyển dụng người “ba phải”

Người càng có tài cao, thì khuyết điểm càng thể hiện rõ. Có núi cao tất có vực sâu, không có ai là người toàn vẹn. Trên thế giới này không bao giờ có người nào cái gì cũng tài, mà chỉ có tài về một mặt nào đó mà thôi.

1. Tuyệt đối không nghe lời nói mà cho là cán bộ tốt

Người quản lý có hiệu quả phải biết dùng người để làm việc chứ không phải dùng người hợp với mình. Người quản lý giỏi không bao giờ hỏi: “Anh ta có hợp với mình không?” mà phải hỏi: “Anh ta sẽ cống hiến được những gì?”.

1. Tuyệt đối không nên vì người mà vẽ việc, mà phải vì việc mà xếp người

Dùng người phải lấy nhiệm vụ là trọng tâm, không phải người là trọng tâm. Dùng người không thể chỉ chú ý “ ai tốt, ai xấu” mà bỏ qua “ cái gì tốt, cái gì xấu”. Dùng người không chỉ hỏi: “Tôi thích người này không?” hoặc “Người này có dùng được không?” mà phải hỏi: “ Người này có thể giữ chức gì, làm được việc gì, liệu có đạt được thành công không?”.

1. Tuyệt đối không đố kỵ tài năng, không chịu sở trưởng của người khác

Không nên cho rằng tài năng của người khác sẽ đe dọa đối với mình. Trên thế giới chưa hề xảy ra việc vì cấp dưới tài giỏi hơn mà hại lãnh đạo. Trong văn bia trên mộ Kanaki, ông tổ ngành thép nước Mỹ đã ghi rõ: “Một con người biết dùng người tài giỏi hơn mình yên nghỉ tại đây”. Sở trường của ông Kanaki là biết bao dung người khác, ông ta là một người quản lý giỏi.

Bốn điều nên của việc dùng sở trường

1. Không thần thánh hóa, cũng không thần tượng hóa chức vụ. Sự xấu tốt của một đơn vị, xí nghiệp không phải dựa vào thiên tài, mà là nó có năng lực có thể khiến người bình thường trong đơn vị, xí nghiệp đạt được thành tích hơn người.
2. Yêu cầu công việc của mỗi chức vụ có mức độ khó, độ rộng nhất định. Độ khó là chỉ sự thách thức nhất định đối với mỗi công việc. Như vậy thúc giục người ta đem hết tài năng, độ rộng là chỉ công việc của mỗi chức vụ có nội hàm tương đối rộng. Như vậy mới khiến bất kỳ năng lực nào có liên quan đến công việc đều có khả năng triển khai, đồng thời tạo ra kết quả tích cực.
3. Dùng người nên làm rõ người này có thể làm được việc gì, mà không phải là một chức vụ yêu cầu gì, tức là người quản lý giỏi trước khi bố trí sắp đặt chức vụ của một người, trước tiên phải tính người này làm được việc gì. Song việc tính toán này phải tách khỏi chức vụ.
4. Người quản lý giỏi biết rằng đồng thời với dùng sở trường của người ta, phải biết bao dung, chịu đựng sở đoản của người ta. Tóm lại, nhiệm vụ của người quản lý là phát huy tài năng của mỗi người, khiến họ lấy một làm mười, lấy mười làm trăm, nảy sinh hiệu ứng kế thừa, hiệu ứng tổ hợp và hiệu ứng nhân rộng.

Ba điều cấm kỵ của tuyển dụng lãnh đạo

1. Không chọn cấp dưới vốn là “ cái bóng” làm lãnh đạo

Đặc trưng của loại cấp dưới này là lấy điều phải trái của cấp trên làm điều phải trái của mình. Mọi cái từ động tác nhỏ nhất đến những việc lớn đều học theo cấp trên. Rõ ràng đây là bản sao, hay chính xác hơn là cái bóng của cấp trên.

Vấn đề là bản sao hay cái bóng đều không bao giờ rõ bằng bản chính. Loại cấp dưới này dù được chọn là người kế thừa giỏi lắm chỉ đi theo vết trước, không bao giờ có chút sáng tạo. Có điều, có không ít lãnh đạo tự coi mình là thanh cao, đều vui vì mình là đối tượng mô phỏng của cấp dưới, cảm thấy mình đã có người kế thừa.

Thực ra, một cấp trên chân chính, có tầm nhìn xa quyết không bao giờ chọn loại người chuyên làm “cái bóng” làm người thừa kế nhiệm. Bởi vì loại người này giỏi lắm cũng chỉ làm được bằng cấp trên của họ, rất khó vươn lên đỉnh cao. Huống hồ đối mặt với thế giới đầy biến động, phương pháp quản lý kinh doanh, phương châm công tác cũng phải thay đổi từng giờ, từng phút, không thể cứ giữ lối cũ, kiểu cũ. Loại người như cái bóng thường thiếu sự phán đoán, chỉ biết làm theo cái đã vạch sẵn, rất có thể làm sụp đổ cả một cơ cấu.

1. Không chọn cấp dưới “kiểu ong mật” làm lãnh đạo

Loại người này vô cùng  cần mẫn làm việc, dường như một này 48 tiếng cũng không đủ thời gian để họ làm việc. Trước khi mọi người đi làm anh ta đã có mặt ở văn phòng rồi, khi người ta ra về, thì anh ta vẫn làm việc, thậm chí cả ngày nghỉ, anh ta vẫn không yên tâm.

Tin rằng có rất nhiều lãnh đạo thích loại người này. Có điều, những lãnh đạo này đã đánh đồng sự cần mẫn với hiệu suất, năng suất. Thực tế người ta chỉ làm việc cần mẫn chưa chắc là người có năng suất, có hiệu quả cao.

Bạn có thể gặp những người làm việc không ngừng nghỉ, nhưng khi kiểm tra thành tích công tác của họ, bạn sẽ hết sức ngạc nhiên, lúc đó mới phát hiện ra rằng hiệu suất quá thấp.

Mỗi người lãnh đạo đều mong muốn cấp dưới của mình làm việc chịu khó, nhưng họ nhất thiết phải nhớ rằng: cấp dưới làm việc không nghỉ chưa chắc đã là cấp dưới tốt nhất.

Có một số người làm việc không có phương pháp tốn nhiều thời gian và công sức. Cấp dưới kiểu “ ong mật” cố nhiên là một nguồn tốt để đề bạt, nhưng xin trước tiên phải làm rõ người ấy có phải là một người cần cù bù thông minh không? Nếu đúng như vậy thì đừng nghĩ đến chuyện đề bạt người đó.

Cấp dưới kiểu “ong mật” còn có một điều dở, họ không hiểu tính chất quan trọng của từng bước công việc, chính là nói họ chỉ biết làm việc mà không biết trình tự trước sau của vấn đề. Trong con mắt họ, chỉ cần làm tốt công việc, đó là mục tiêu tối thượng, còn các vấn đề khác họ không để ý.

Hễ bạn chọn cấp dưới kiểu “ong mật” này làm người kế thừa, thì sẽ dẫn đến trạng thái vô chính phủ hết sức nghiêm trọng. họ sẽ phá hỏng truyền thống đã dày công xây dựng chỉ trong một thời gian ngắn.

Xem ra, cấp dưới kiểu “ong mật” không phải là nguồn đề bạt làm lãnh đạo.

1. Không đề bạt kẻ nịnh hót làm lãnh đạo

Kẻ nịnh hót, tìm thấy ở mọi ngành, mọi nghề. Cấp dưới loại này có một đặc trưng là: không bao giờ phản đối hoặc bác bỏ chỉ thị của cấp trên. Cho dù trong trường hợp nào, tập hợp riêng hay trong hội nghị, loại cấp dưới chuyên nịnh bợ chỉ biết làm một động tác: Gật đầu theo từng câu nói của lãnh đạo.

Nội tâm của loại người này luôn có một nỗi sợ hãi không gạt đi được. Họ không dám đưa ra quyết định của bản thân. Có thể điều này có chút liên quan đến thói quen gật đầu theo cấp trên. Điều đó khiến cho họ dần dần mất đi khả năng nêu ra ý kiến của mình.

Trong sâu thẳm đáy lòng họ chỉ tin một chân lý: Đồng ý với cấp trên sẽ được yêu quý, còn nếu phản bác ý kiến, quyết định của cấp trên chỉ dẫn đến phiền hà.

Loại nịnh hót luôn nghĩ là rất nhiều cấp trên tuy miệng nói là dân chủ, cởi mở, vui với việc nghe ý kiến phê bình về các mặt, thực ra thì rất ghét cấp dưới chỉ ra điều không phải của mình, vì điều đó vô hình chung làm tổn hại đến quyền uy của cấp trên. Trên thực tế, tuyệt đại đa số cấp trên đều thích cấp dưới tán thành với đề nghị và cách nghĩ của mình. Sự thực đã như vậy, thì việc gì phải mất nhiều thời gian góp ý.

Kẻ nịnh hót luôn luôn tìm kiếm cấp trên mạnh mẽ để che chở cho họ. thậm chí đến lòng tự trọng của bản thân cũng không biết còn hay mất. Mục tiêu lớn nhất của họ chính là làm cho cấp trên vui, còn lại không thèm đếm xỉa.

Trừ phi cấp trên là một “hôn quân” điển hình, nếu không họ quyết không bao giờ đào tạo cấp dưới chuyên nịnh hót làm người kế thừa mình. Vì loại người này chỉ biết vỗ về nịnh bợ cấp trên còn không bao giờ biết đưa ra chủ kiến của mình.

Lãnh đạo tranh thủ họ thay mình làm một số việc linh tinh là khá lý tưởng rồi. Ngoài ra, do họ hoàn toàn không có chủ kiến, cũng không có thực tài, thực học thử hỏi làm sao có thể leo lên vị trí cao được?

Sở dĩ loại người chuyên nịnh hót tồn tại được trong công ty, cơ quan, chính là do họ hiểu rõ được nhược điểm của bản thân con người (đó là thích được khen ngợi), thêm vào đó họ có thủ thuật, mới có thể phong quang một thời. Đối phó với loại cấp dướinày tốt nhất là giáng cấp và điều họ đến đơn vị khác, bộ phận khác, để đề cao cảnh giác. Tất nhiên chỉ có lãnh đạo sáng suốt mới làm được như vậy.

Nguồn: Hoàng Kim