(Hoàng Kim) - Người trẻ tất cả đều có tính tích cực, hơi liều “không biết sợ”. Trong hoàn cảnh mới, cương vị mới, họ đều muốn làm tốt công việc. Lãnh đạo nếu biết lợi dụng điểm này, phát huy tiềm lực của họ, thì tiền đồ vô cùng sáng sủa.

• Nhân viên trung niên và nhân viên già đối với công ty rất có giá trị. Lãnh đạo sơ ý bỏ qua họ, giống như bỏ quên viên ngọc quý không dùng mà mất công để đào bới tận đâu đâu.

Năng lực có cao thấp, nhưng không có mới cũ

Có rất nhiều lãnh đạo do cộng sự nhiều năm nên đối với nhân viên, cấp dưới của mình rất gần gũi với nhau, vừa biết năng lực công tác, lại hiểu tính cách, đặc điểm. Vì thế lãnh đạo khá thuận lợi.

Nhưng đối với nhân viên mới vào, do không quen, không hiểu nên thường thường có cảm giác “không bằng cán bộ cũ”.

Thực ra, nhân viên mới vào, đặc điểm là người trẻ, phần lớn đều có sự hăng hái, tích cực “không biết sợ”. Họ đều có mong muốn làm được cái gì đó trong hoàn cảnh mới, trong cương vị mới. Lãnh đạo nếu biết tranh thủ điểm này, phát huy tiềm lực của người mới thì rất tốt.

Đối với người mới, phải giỏi giao lưu tình cảm, lãnh đạo phải đánh động trái tim của họ bằng sự chân thành, cởi mở và sự tin cậy, khiến họ kính trọng và được khích lệ. từ đó khơi dậy tinh thần trách nhiệm cao và lòng nhiệt tình đối với công việc.

Tuy người mới lương thấp, kinh nghiệm công tác còn thiếu, nhưng khi họ làm việc sẽ thể hiện ưu thế và sự độc đáo của người trẻ tuổi, tự họ sẽ có những phương pháp làm việc và kỹ xảo đàm phán riêng. Vì thế, nếu muốn hòa hợp ý kiến với lớp trẻ, anh không được tỏ ra mình là bề trên cao cả, anh càng không được coi thường họ. Muốn có quan hệ tốt đẹp với người mới, phát huy đầy đủ được tính tích cực, chủ động của con người mới, trước tiên lãnh đạo phải thoáng, đại lượng, từ đáy lòng phải tỏ ra tin cậy, nói năng hòa nhã với họ, lắng nghe họ, tập hợp ý kiến của họ, tăng hiệu suất làm việc, từ đó tăng cường sức sống, và thời cơ cho đơn vị, công ty.

Chú ý tăng cường rèn luyện, bồi dưỡng nhân viên

Lãnh đạo nói chung đều có chút thận trọng đối với nhân viên mới cho nên thông thường chỉ để họ làm những việc vặt, để họ rong chơi một thời gian. Cách làm này sẽ giết chết lòng nhiệt tình của họ, xóa bỏ ý chí phấn đấu của họ. cách làm đúng đắn là: ngay từ đầu để họ làm một người độc lập, tạo mọi điều kiện để họ thể hiện, cho dù có giao cho họ công việc quan trọng cũng đừng ngại.

Công bằng mà nói, nhân viên cũ dễ bảo thủ, ít có sáng kiến mới. Sự khiếm khuyết của đơn vị, nhân viên cũ đã quá khen rất khó phát hiện ra, nhưng người mới lại là người nhận ra và tìm cách khắc phục.

Người cũ, nhân viên cũ sẽ nêu ra những lý do đàng hoàng để phản đối biện pháp cải cách của anh. Trái lại, nhân viên mới sẽ không có hiện tượng đó. Họ có thể phát hiện ra những cái mà nhân viên cũ không nhìn thấy. Nhân viên mới, kinh nghiệm công tác tương đối ít, nhưng họ không bảo thủ. Đối với nhân viên vừa mới đến do một số nhân tố khách quan, tự do phát hiện ra vấn đề, nhưng họ né tránh không nói. Vì vậy, lãnh đạo phải chủ động trưng cầu ý kiến của họ. Trong kinh doanh khi gặp vấn đề khó khăn, ngoài bàn bạc với nhân viên cũ, cũng không nên bỏ qua những nhân viên mới, càng phải nghĩ cách loại bỏ lo lắng của họ. họ sẽ đem lại cho anh niềm vui mà anh không ngời tới.

Trong quá trình này, nhân viên mới hoạt động tích cực, dường như giành mất vai trò hành đầu của nhân viên cũ, sẽ có những lời trách móc đại loại như: “Vừa mới đến đã tỏ ra thông minh hơn người, chưa biết sau này thế nào?”, “ Chúng ta vẫn làm những việc như vậy, họ lại có ý kiến phản đối… định giở cái trò gì đây?”, v.v…

Điều này đương nhiên là một trong những nguyên nhân quan trọng để người mới đến lo ngại. lãnh đạo nếu không giỏi dẫn dắt người mới đến sẽ nhanh chóng hòa theo tình trạng của nhân viên cũ.

Thực ra, nhân viên cũ chẳng phải đã từng bước vào công việc giống như nhân viên mới sao? Lúc đó họ cũng đầy nhiệt tình đầy ý tưởng, là những nhân viên đầy hy vọng, nhưng sau khi gặp phải vô số trắc trở, cảm thấy tuyệt vọng. vì vậy mà mất đi ý chí phấn đấu, trở nên bạc nhược, thờ ơ. Những người này gặp phải lãnh đạo không biết cách, không thoáng, thì sẽ bị bóp nghẹt, không thể phát triển được. Giống như một cái mầm vừa mức không chịu được, dần dần sẽ khô kiệt, héo chết. Ngược lại nếu biết chú ý chăm sóc đúng mức sẽ tránh cho họ những dạo động không cần thiết.

Tuy vậy, giả sử không tăng cường rèn luyện, nhân viên mới cũng khó có thể hoàn thiện được. vì vậy cần phải có những loại phương pháp rèn luyện đúng đắn với cái nhìn sáng suốt để đào tạo họ. Có ba bí quyết sau:

1. Mới bắt đầu, phải yêu cầu anh ta đảm nhận việc nặng.
2. Thất bại, thì không nên quá khắt khe.
3. Thừa nhận những cố gắng của anh ta.

Ở đây còn một điểm nữa cần phải làm là phải rèn luyện nhân viên thành người kiên cường, khiến họ dù gặp tình huống nào hoặc xảy ra sự cố gì, đều phải có lòng tin vững chắc, chưa đạt được mục tiêu thì không chịu ngừng nghỉ. Nhân viên trẻ có một điểm tốt là họ không run sợ trước thất bại. Trong lòng họ đều hiểu rắng, đã thất bại thì không thể vãn hồi được. Vì vậy họ không trốn tránh trách nhiệm. Cho nên, lãnh đạo nên nhân khi họ còn trẻ, để họ gánh vác càng nhiều nhiệm vụ nặng nề, bồi dưỡng nghị lực, họ mới thành thục dần. Tất cả những điều này đã rất khó thực hiện đối với người già, nhân viên cũ.

Bí quyết đối xử với nhân viên cũ

Trong trường hợp bình thường, việc trẻ hóa nhân viên khiến việc quản lý nhân viên không dễ. Vì vậy,, các nhân viên trẻ vô cùng thuận lợi, nhất là cùng với hiện tượng dân số thế giới ngày càng lão hóa, thì cơ hội làm việc của lớp trẻ ngày càng tăng lên.

Thực tế, tuổi tác cũng trở thành một trong những điều kiện cá nhân. Bắt đầu từ tuổi 30, cứ mối năm qua đi, thì trình độ của các điều kiện cũng giảm đi. Thông thường lãnh đạo cho rằng nhân viên lớn tuổi có mấy khuyết điểm:

1. Thể lực giảm sút:tuổi càng cao thì thể chất càng giảm, thị lực, các tế bào não, trí nhớ giảm,… đó là những biểu hiện rõ ràng nhất.
2. Tiền lương cao lên: do tăng lương hàng năm, một nhân viên 50 tuổi, tiền lương cao hơn nhiều so với một nhân viên 30 tuổi. Họ làm cùng một công việc, thể lực của người trẻ tuổi tốt hơn nhiều so với người lớn tuổi. Công việc làm cũng xuất sắc hơn người lớn tuổi, dẫn đến tình trạng tiền lương không hợp lý theo lao động.
3. Năng lực tiếp thu có hạn: theo đà tiến bọ của khoa học kỹ thuật, trước đây dùng bàn tính, nhưng bây giờ sử dụng máy vi tính. Tuổi càng cao, thì năng lực học tập trí thức mới càng thấp. Công ty, đơn vị giả sử cho anh ta tiền học tập, mà thực tế chẳng bao năm nữa phải về hưu, thì rõ ràng là lãnh phí.
4. Thiếu năng động, mạnh mẽ, xông xáo:nhân viên cao tuổi bản thân có kinh nghiệm, sáng suốt. Họ biết dù có phấn đấu, cố gắng đến đâu, thì công ty, đơn vị cũng không trọng dụng mình. Vì vậy mà xuất hiện thái độ theo dòng thời cuộc. Do chẳng có sai sót gì lớn, công ty hay đơn vị cũng không thể có cớ mà sa thải họ. Những nguyên nhân như trêm, đều vô cùng bất lợi đối với nhân viên cao tuổi, còn nhân viên trung niên cũng không tốt hơn bao nhiêu.

Cái gọi là nhân viên trunh niên tức là tuổi từ 35 đến 50. Những người này đã trải qua thời kỳ vật lộn nói chúng thấy mình hiện tại đang ở giai đoạn ổn định, thường thường họ có mấy đặc điểm sau:

1. Phục tùng chỉ thị của cấp trên: do kinh tế thị trường đã chuyển đổi nhiều năm nay, họ hiểu nhu cầu của thị trường và cũng hiểu rõ năng lực của mình, nên họ tương đối phục tùng cấp trên.
2. Kiêm chức làm nhiều việc: thời kỳ mải chơi hơn mải làm đã qua, yêu cầu về hưởng thụ cũng cao hơn. Để cuộc sống của mình khá hơn, cách duy nhất là làm nhiều việc, kiêm chức để có thêm tiền.
3. Chú ý thực tế: những người này không muốn mất thời gian vào việc giao du, quan hệ giữa đồng nghiệp phần nhiều chỉ thiết lập trong văn phòng.

Phần lớn các lãnh đạo đều tuyển dụng nhân viên trẻ vào làm việc, nhưng không tính đến những nhân viên cao tuổi hoặc trung niên cũng có những ưu điểm của họ. Có một số lãnh đạo thậm chí cố ý bỏ qua loại nhân viên này, ngầm tỏ ý để họ tự động thôi việc. Việc làm này cho thấy, họ có tầm nhìn qua nông cạn. Nhân viên cao tuổi hoặc trung niên có thể càng cần phải phát huy những ưu điểm và khả năng tiềm ẩn của họ. Điều đó thể hiện năng lực quản lý của người lãnh đạo.

Một nhân viên làm nhiều năm trong một ngành, anh ta sẽ rất hiểu về ngàng này. Anh ta có thể là một cuốn từ điển sống. Nhưng do tuổi cao, hoặc làm việc ở một nơi quá lâu, do thiếu cảm giác mới mẻ, sự tích cực và ý chí phấn đấu đã giảm đi, biểu hiện khá ổn định, vững chắc nhưng khó mà nâng cao hiệu suất công tác. Lãnh đạo nên nhân dịp này hoặc trường hợp kia ca ngợi họ trước mọi người, nhưng mặt khác, cũng phải ngầm đưa ra yêu cầu của công ty đối với họ, cổ vũ, động viên họ tiếp tục tiến lên.

            Kinh nghiệm của những nhân viên cao tuổi là thứ mà nhân viên trẻ tuổi không có được. Nhờ kinh nghiệm phong phú, có thể tránh được rất nhiều sai lầm, từ đó mà tiết kiệm được thời gian, sức lực và nguồn tài chính. Vì vậy, ngoài việc ca ngợi họ, động viên họ bằng lời cần phải tạo cơ hội thăng tiến cho họ, để họ thực sự phát huy được kinh nghiệm  và vốn tri thức phong phú ấy.

            Nhân viên trung niên do sợ mất chức, nên rất coi trọng công việc. Họ cho rằng hiệu suất là thứ chủ yếu, chủ yếu là làm tốt công việc được giao, tức là được tín nhiệm.

            Cổ vũ, động viên, khen ngợi những nhân viên lâu năm là việc vô cùng hiệu quả, khiến họ cảm thấy mình có năng lực. Vì thế họ làm việc càng tốt, trái lại nếu cố tình phê bình những việc họ làm, họ không những không sửa mà công việc có thể ngày càng xấu thêm. Họ nghĩ rằng lãnh đạo đã đánh giá họ: “Anh chẳng có tác dụng gì”. Họ không những thay đổi hiện trạng mà nó còn khiến họ thất vọng, công việc càng về sau càng kém.

            Lãnh đạo không nên ngại việc, thường xuyên cho họ thấy rất nhiều việc đều phải dựa vào họ mới làm tốt được. có một số câu nói tỏ ý chân thành thường được sử dụng như: “Nhờ anh lo hộ, giúp hộ”, “Việc này tất phải nhờ anh”, “Tôi tin anh, mới giao việc này cho anh”. Nhân viên nghe xong tất sẽ đem hết sức mình để hoàn thành công việc. Để nhân viên trẻ tôn trọng các nhân viên cao tuổi, việc biểu dương động viên thỏa đáng các nhân viên cao tuổi trước mọi người là phương pháp tốt nhất. Có khi, chuyện phiếm vài câu với họ, hỏi thăm một số chuyện đã qua khiến họ có cảm giác mình được coi trọng.

            Đối với những nhân viên cao tuổi thờ ơ, cẩu thả, không nên dùng biện pháp trách móc, càng tối kỵ giáo huấn họ trước mặt đông người. Nên tìm dịp nói chuyện với họ ở văn phòng. Trước tiên hỏi thăm tình hình sức khỏe, sau đó hỏi thăm gia đình, cuối cùng mới hỏi đến công việc trước mắt có thỏa mãn không? Đồng thời động viên họ nêu kiến nghị. Các cuộc gặp này chủ yếu phải là chuyện thân mật trước, động viên sau. Không được để lộ ý định giáo huấn họ, những nhân viên kinh nghiệm phong phú nhất định sẽ nhận ra ý định này của cấp trên.

            Phát huy tiềm lực của nhân viên trẻ

            Trong xí nghiệp hiện đại, người trẻ thường thường chiếm đa số trong cán bộ  công nhân viên. Họ trẻ khỏe, làm việc nhiệt tình, là sức mạnh của xí nghiệp. Người lãnh đạo biết đặc điểm này của những nhân viên trẻ, giỏi dẫn dắt, giỏi sử dụng các biện pháp hay có thể khơi dậy mạnh mẽ sức sáng tạo vô cùng của họ, khiến xí nghiệp tiến mạnh lên phía trước. Nhân viên trẻ nói chung phân làm ba loại:

1. Tràn đầy nhiệt tình.
2. Làm việc hơi quá mức, muốn độc lập.
3. Thuận theo mệnh lệnh, chỉ cần có việc làm.

Cho dù họ thuộc loại nào, họ đều rất tích cực, chỉ là chưa biết tự phát huy như thế nào, hoặc căn bản không muốn phát huy. Là cấp trên, là lãnh đạo, phải khơi dậy sự tích cực của họ. Đó là trách nhiệm không thể trốn tránh.

Vậy thì, giúp nhân viên phát huy tính tích cực như thế nào?

* Giao cho họ một số công việc tương đối nặng

Nhiều vị lãnh đạo quen chỉ giao những việc nặng cho một số nhân viên nào đó mà không hề hiểu những nhân viên khác có đảm nhận được việc đó hay không? Cứ thế dẫn đến có một số người bận quá mức làm không hết việc, một số khác lại nhàn tản, bị bỏ quên.

* Tạo cho nhân viên cách làm đúng đắn

Có một số nhân viên cấp tiến quá mức, hiểu nhầm xung động là tích cực. Với những nhân viên trẻ này, nên cho họ hiểu về cung cách làm việc để họ hiểu làm việc phải có quy tắc, nhằm đúng thời cơ ra tay, không nên xông lung tung, mà hỏng việc lớn.

* Phạt ít, rộng lượng

Lòng tự trọng của người trẻ rất cao, được cấp trên khen sẽ vui mừng khôn tả, nhưng bị lỗi, bị phạt thì nản ngay. Cấp trên nên tăng cường biểu dương, rộng lượng với khiếm khuyết của họ, họ mới mạnh dạn để tiến lên.

Những nhân viên có nhiệt tâm, đều muốn nêu ra ý niệm mới của mình và mong được lãnh đạo chấp nhận, khẳng định tài năng của họ. Gặp những nhân viên loại này, giống như nhặt được của quý, chỉ cần biết cách khai thác sẽ có lợi vô cùng, còn khiến họ thất vọng, công việc càng về sau càng kém.

Lãnh đạo không nên ngại việc, thường xuyên cho họ thấy rất nhiều việc đều phải dựa vào họ mới làm tốt được. Có một số câu nói tỏ ý chân thành thường được sử dụng như: “Nhờ anh lo hộ, giúp hộ”, “Việc này tất phải nhờ anh”, “Tôi tin anh, mới giao việc này cho anh”. Nhân viên nghe xong tất sẽ đem hết sức mình để hoàn thành công việc được giao. Để nhân viên trẻ tôn trọng các nhân viên già việc biểu dương động viên thỏa đáng các nhân viên cao tuổi trước mọi người là phương pháp tốt nhất. Có khi, chuyện phiếm vài câu với họ, hỏi thăm một số chuyện đã qua khiến họ có cảm giác mình được coi trọng

Một lãnh đạo ngu xuẩn cố tình bác bỏ kiến nghị của nhân viên hoặc bỏ vào sọt rác không thèm xem kiến nghị ấy, đối với nhân viên mà nói đó là một sự lăng nhục, và tỏ ra rằng họ không hề có trong đầu của lãnh đạo. Khi anh phát hiện có nhân viên chủ động nêu ra ý niệm công việc mới, thì nên nghe thật cẩn thận hãy tập trung nhìn vào mặt họ, chớ nên nhìn cái gì đó khác.

Cho dù ý kiến của họ có được dùng hay không cũng phải chủ động động viên họ. Dù không thực hiện ngay, cũng nên để ý kiến, kiến nghị của họ vào hồ sơ. Nếu quyết định sử dụng, phải cùng họ nghiên cứu lại những chỗ cần chú ý khi thực hiện. Tuyệt đối không được sử dụng kiến nghị của anh A đem đi bàn với anh B, sau đó lại giao cho anh C thực hiện. Nếu làm như vậy, anh A sẽ không bao giờ đưa ra kiến nghị nữa. Anh B cũng chẳng nhiệt tình phân tích cái lợi hại, tốt xấu của sự việc, còn anh C chỉ còn là một cái máy thực thi.

Người trẻ tương đối được ưa chuộng, nhưng nếu thiếu sự chỉ đạo thích đáng, sử dụng phương pháp xử lý công việc sai lầm mà không biết. Kết quả là công ty, đơn vị không đạt hiệu quả, ngược lại thiệt hại càng lớn. Lãnh đạo nên chỉ đạo từng bước đối với nhân viên trẻm bao gồm cả phương pháp giải quyết sự việc với hiệu quả đi cùng với tố chất và động viên họ học nhiều, suy nghĩ nhiều, thực tiễn nhiều không được thiếu mặt nào trong ba mặt này.

Động viên nhân viên học tập không chỉ lý thuyết suông mà phải hành động thực tế. Ví dụ đích thân truyền thụ một số điều tâm đắc, soạn một số bài học ngắn, mời một số chuyên gia giảng giải, định kỳ hoặc không định kỳ diễn giảng, để nhân viên hiểu rằng lãnh đạo của họ là người lời nói đi đôi với việc làm.

Nguồn: Hoàng Kim